煤炭資源整合的企業在支付結算管理上的改進策略

郝紅媛

摘 要：煤碳資源整合給煤炭企業支付結算帶來新理念、新變革、新發展，但也存在著管理約束力、管理集中化、風險管理控制方面的問題，應從建立集團支付結算管理中心、提高管理效率、強化風險控制等方面加以改進。

關鍵詞：煤炭資源整合 支付結算管理 存在問題 改進措施

中圖分類號：F207 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-172-02

山西省的煤炭資源整合吸引了全國乃至世界的目光。這次整合，不僅是資源的整合，礦井的整合，更是文化的整合、人才的整合、價值取向的整合、體制機制的整合。走好資源整合之路，對企業來說，既是政治覺悟的檢驗，也是戰略眼光的檢驗；既是肩負的社會責任，也是難得的發展機遇。如何才能走好資源整合這步棋，從而為煤炭企業今后的長遠發展打下堅實基礎。本文從支付結算管理角度深入剖析資源整合給企業帶來的契機及可能出現的問題，并提出相應改進策略。

一、煤炭資源整合帶給企業的契機

2009年4月，山西省政府下發《關于進一步加快推進煤礦企業兼并重組整合有關問題的通知》，煤炭資源整合的攻堅號由此吹響，對于此次煤炭資源整合的主體（焦煤集團、潞安集團、晉煤集團、陽煤集團、同煤集團、平朔煤炭工業公司、山西煤炭運銷集團公司、山西煤炭進出口集團）來說，挑戰與機遇接踵而來。此次資源整合采取的主要方式為：主體企業與被兼并企業、重組整合企業均要經共同確認的有資質單位對資源和所有礦井資產進行評估，雙方通過企業并購、聯合重組、控股參股等形式在當地注冊具有獨立法人資格的子公司，企業性質均為有限責任公司，主體企業控股不少于51%，被整合塊段所有礦井的股份最高49%，經營方式采取主體企業控股經營，市場化運作。資源整合過程，既要“整”，更要“合”，其本身是一種謀求長遠發展的戰略行為，整合后的企業既不是原企業的“克隆”，也不是原企業的簡單放大或疊加，其最終目的是要創新出新型的商業模式、完成資源的更優化配置，在利用的同時創新模式，為生態圈中的各家提供更好的“公共價值”，這才是最為關鍵的問題。可以說，此次整合給企業支付結算方式改進帶來了一個難得的契機。

（一）新隊伍，帶來支付結算新理念

整合工作邁出的第一步就是在2009年10月31日前由整合主體向待整合礦井派駐專家型“六大要員”即：生產、安監、財務等專員，并完成對礦井的資產評估工作。目前，整合的第一步已經基本完成，“借整合東風，納百川精英”，人力資源的整合無疑為被整合企業注入一股新鮮血液，而其中，經集團層層選拔出的財務專員個個都是德才兼備的高層次會計骨干，既具備專業的財務知識又精通大集團財務會計的實務操作，由其全面負責被整合礦井的會計核算和財務管理，必將給企業帶來支付結算的全新理念。

（二）新模式，引發結算方式新變革

經過一年多的努力，山西煤炭資源整合取得了階段性成效。全省礦井由2600座減少到1053座（國有、民營、混合所有制辦礦比例為2：3：5），辦礦主體由2200個減少到130個，被整合企業由“游擊隊”變成了“正規軍”。在整合主體“大企業，大集團”戰略指引下，山西煤炭企業的春天即將到來，而新的企業模式必將引發一場結算方式的新變革。以山西焦煤為例：目前集團已按照“整合礦井統一銷售、貨款結算”的工作思路成立“整合重組礦井銷售管理和監督服務中心”統一管理貨款結算，并以財務公司為結算平臺，組織開展資源整合礦井內部賬戶開立和資金歸集工作。

（三）新機制，推動支付工作新發展

企業資源整合的四性原則，即：整合的目標性、系統性、經濟性、對立統一性決定了煤炭資源“后整合時代”企業支付工作的新機制：嚴格規范的內部監督機制、高度集中的資金流控制機制、機動靈活的資金運營管理機制。新的工作機制，推動支付工作邁向新的臺階，一系列支付創新工作有序展開：通過財務集中管理降低企業持有現金的成本；通過電子商業匯票等新型支付工具進行票據支付、融資；通過合理利用“浮游量”即合理使用企業賬戶上現金余額與銀行賬戶上所示的存款余額之間的差額進行現金支出集中管理。

二、企業在煤炭資源整合進程存在的難點問題

資源整合的過程同時也是企業資金管理科學化、支付結算規范化的過程，整合后企業的資金管理模式有了重大改善和發展，支付結算方式有了重大改進，但與國外大型集團企業相比，在控制手段、動態管理、風險監控等方面仍存在明顯的差距和不足，同時，不同企業文化、管理理念的融合也使得資源整合面臨不少難題。

（一）管理約束力方面：集權與分權的“度”一時難以準確把握

資源整合的過程，也是對整合企業管理集團化的過程，母子公司之間的集權分權沖突成為一個難以避免的矛盾話題。任何一種管理模式都有各自的優缺點，主要是相對集權與適度分權的“度”把握的程度不同。而目前集團支付結算管理模式未完全定位，集權與放權的“度”一時難以準確把握。多數企業集團實行的是多級法人制，母子公司層級多，一個大企業集團中有幾十個子公司，“委托—代理”的鏈條過長，其特征表現在企業內部產權紐帶不緊密，成員企業關系松散，導致不少企業集團在財務資金管理上過度分權，造成集團核心企業對集團資金控制不力，難以從集團整體發展的角度來統一安排支付結算工作，整體財務戰略和財務監督體系一時尚未建立。

（二）管理集中化方面：整合企業支付結算管理水平參差不齊

目前整合企業支付結算管理水平參差不齊，就整合主體而言，成立財務公司的企業集團管理效率較高，而其他企業支付結算管理效率還有待大幅度提高；就被整合企業而言，由于長期以來采用“多、小、散、亂”的粗放發展模式，支付結算管理效率普遍較低，具體表現為：現金結算仍占有很大比例，導致財務人員仍然將大量精力放在了現金清點、安全問題上，影響了結算管理整體效率的提升；單位開立賬戶數目較多，資金管理難度較大，集團無法及時了解、掌握整體的資金情況，無法把握資金的流向；票據管理問題仍然突出，還存在著管理不規范、使用混亂、監控乏力等問題，同時，票據信息流通緩慢和不規范也制約了結算管理的針對性，影響了效率的提升。整合企業支付結算管理水平參差不齊，資金使用成本較高，給集團管理集中化帶來不小的難題。

（三）風險管理控制方面：支付結算安全管理面臨巨大的考驗

隨著支付結算渠道的擴大，科學技術在結算管理上的不斷應用，支付結算管理安全問題日益成為制約結算管理水平提高的重要因素。支付結算風險潛伏于財務工作的各個環節，其表現形式也呈多樣化：一是現金管理風險，現金是企業資產中流動性最強、控制風險最高的資產，是企業生存與發展的基礎。但是，由于企業的現金流動性強，誘惑力最大，極易發生丟失、短缺、挪用或被盜等現象，甚至產生舞弊行為，另外現金體外循環風險、流動性不足風險、資金沉淀風險、洗錢風險等等也不容忽視；二是票據風險，多存在于商品、勞務交易、清算資金等方面，主要表現為偽造、變造票據風險，簽發空頭支票或者與預留印鑒不符的支票或簽發遠期支票風險等等；三是計算機技術風險，主要表現為技術軟件、硬件可靠性不強而發生的系統風險，這種風險的危害性很大，具體包括軟件應用技術的風險及信息安全管理的風險。

三、煤炭資源整合的企業支付結算管理改進策略

如何充分利用企業資源，在確保結算業務及時順利進行的同時，發揮出結算管理應有的作用，為進一步提高財務資源的使用效益做出新的貢獻成為整合主體支付結算管理面臨的新課題。對此，本文結合整體主體支付結算現狀提出以下改進策略。

（一）以“責權利均衡，集分權適度”為原則，建立集團支付結算管理體系

構建集團支付結算管理體系時，既要考慮加強對下屬企業的控制，實現集團的統一管理、協調發展，又要充分保障下屬企業的權益，最重要的一個原則就是“責權利均衡，集分權適度”。構建集團支付結算管理體系的根本任務，就是協調集團內部各單位的責、權、利關系，只有使之有效地統一起來，才能發揮集團支付結算管理體系的約束、控制、管理的功能，才能不斷提高集團企業的資金使用效率。在集權與分權的選擇上，必須堅持集權、分權相結合的原則。要根據財務環境的發展變化與財務主體的行為模式，靈活地調整集團財務資金管理體制，不拘泥于一種固定的模式和方法，一切以更好地實現集團財務管理目標為準則，既不能采取絕對集權，也不能采取絕對分權的財務管理體制。其具體措施，首先要合理設置財務部門機構——集權分權適度、權責利均衡的多級分層分權系統，明確財務資金使用權責范圍；其次，要建立健全支付結算控制體系，企業集團在實施支付結算業務控制時，需要從制度、組織、人員等方面進行設計，選擇合適的控制方式來協調各方的目標，保證企業集團整體目標的實現。

（二）以“集中化、現代化、信息化”為目標，提高集團支付結算管理效率

一是要建立企業“現金池”資金集中管理模式。“現金池”是指以一種賬戶余額集中的形式，來實現資金集中管理的辦法，有助于集團加強協同和控制，更好的達到企業整體的資金使用和監控。操作步驟：首先選擇一家主辦行，母企業設立一個賬戶作為“現金池”；其次分、子企業在各參加行設立母企業賬戶下的子賬戶；最后各分、子企業虛擬一個統一的透支額，在每天的一個固定時間，銀行系統自動對分、子企業賬戶進行掃描，并將分、子企業賬戶清零。當分、子企業賬戶有透支時，從企業“現金池”中劃撥歸還，記作向企業借款，并支付利息；當分、子企業賬戶有節余時，則全部劃入企業賬戶，記作向企業存款，并收取利息；企業為保證“現金池”現金周轉而發生的銀行貸款利息由企業承擔。二是要合理使用新型支付工具進行支付、融資。近年來，隨著支付基礎設施的不斷建成和完善、支付服務組織的健全以及社會信用的發展，非現金支付工具在社會經濟活動中發揮著越來越重要的作用，票據創新業務不斷涌現，商業匯票呈快速發展趨勢，電子商業匯票系統在全國推廣上線運行，網上支付、電話支付、移動支付等新興電子支付方式不斷涌現，交易量迅猛增長。新興的電子支付工具不斷出現適應了電子商務的發展和支付服務市場細分的需求，非現金支付工具的優勢已被越來越多的經濟主體所接受。整合主體企業要遵循市場化、收益覆蓋成本的原則，綜合考慮成本、利潤和風險因素，兼顧各方利益，建立科學合理的支付結算體系，提高集團支付結算管理效率。三是要通過信息化等手段，借助IT技術和網上銀行管理，強化對集團內部企業資金支付結算的動態管理，充分發揮財務資金信息的決策價值與控制功能。

（三）以“安全、穩定、高效、靈活”為標尺，強化集團支付結算風險控制

針對前述支付結算中管理風險，本文結合實際工作經驗，提出防范風險、提升效益與效率的四大舉措：一是構建內容完善的風險管理和內部控制制度體系。風險管理是支付結算集中管理的核心。集團應在風險因素、風險事件、風險損失進行考察、分析、預測的基礎上，正確把握集中運作中的各種不確定性，采取一套系統、科學的管理方法，使風險損失降至最低。在戰略層面，應在集中管理中心(如財務公司)設立專門的風險管理委員會，評估重大事項的風險、審議相應的風險管理措施；在操作層面，通過嚴密的內控制度防范風險事故發生。同時，要定期或不定期對公司整體風險狀況進行分析，提出整改建議，落實整改方案。二是建立科學有效的事前風險預警機制。要根據企業(集團)經營和財務目標，分析資金流動運行規律，即時捕捉資金管理過程中的堵塞、浪費、過度滯留等影響財務收益的重大管理失誤和管理波動信號，并對企業(集團)的資金使用效果進行分析評價，及時發出警報，采取相應措施，建立免疫機制，不斷提高企業抵抗財務風險的能力，使企業的支付結算管理活動始終處于安全、可靠的運行狀態。三是建立高效、安全、穩定、靈活的支付結算信息系統。構建高效、安全的資金業務信息系統，使系統保持穩定性并通過數據甚至系統的異地備份，實現災難防范。此外，管理系統還應具有靈活性，即能夠根據資金集中管理需要和實際情況的變化，不斷升級完善系統。在防范風險方面，信息系統應該根據設定的參數，自動對系統中的各項數據進行實時監測，獲取數據，進行處理，自動計算出各項風險指標，協助實現風險的評估、化解、防范和規避。四是建立客戶分級管理機制，完善客戶信息管理數據庫。嚴格防范信用風險。逐步實行客戶資源分區、分級管理。細分客戶市場，由相關業務部門統一負責有關客戶服務，制定客戶分級標準和優惠條件。

（作者單位：山西省經濟信息中心 山西太原 030000）

（責編：廉靖）