如何加強海外項目的內控管理工作

王崢

摘 要：隨著“走出去”戰略思想的實施和我國經濟在國際地位的不斷提升,我國企業在海外施工的項目越來越多,在當前經濟形勢下，海外項目面臨日趨復雜的競爭環境和風險，如戰略、市場、財務、運營、所在國法律等。風險既能給企業帶來發展機遇，同時忽視風險管理也將給項目帶來很多問題。文章就海外項目在內控管理上存在的問題及解決方案進行探討。

關鍵詞：海外項目 內控管理 現狀 對策

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2011）06-239-02

內部控制是指被審計單位為了保證業務活動的有效進行,保護資產的安全和完整,防止、發現糾正錯誤與舞弊,保證會計資料的真實、合法完整而制定和實施的政策與程序。其實質是單位為了提高經營效率、保證信息質量真實可靠、保護資產安全完整、促進法律法規有效遵循和發展戰略得以實現等而由單位管理層及其員工共同實施的一個權責明確、制衡有力、動態改進的管理過程。內部控制是企業管理的重要組成部分,任何企業要實現持續經營,必須強化內部控制。

一、目前海外項目內控管理的現狀

近年來，隨著石油企業走出去的思路，海外項目不斷增加，同時也因操作風險導致海外重大資金損失的案件也很多，嚴重威脅著海外項目的資金及國有資產的安全，這些案件的共同特點就是內控不健全，執行不到位，缺乏應有的行為制約機制。從而滋生業務操作上的風險，最后導致事故和案件的發生。因此加快和強化海外項目的內控制度管理，有效防范操作風險，是當前遠離本部的各海外項目亟待研究和解決的首要任務。

二、海外內控管理存在的問題及成因

1.控制環境惡劣。控制環境惡劣主要表現在如下幾個方面：（1）員工主動接受內控管理的意識不強。員工內控管理意識培育周期長，要職工達到主動接受內控制度需要一個過程。（2）經營管理者應轉變對內控目的的認識。長期以來由于經營管理者經營項目重業績大于內控管理思想，在對內控的目的的認識上還待轉變。內部控制管理理念經過了由“部分控制論”向“全部控制論”的發展。“部分控制論”認為內控包括：經濟業務的有關內部會計控制；內部牽制（會計）和內部審計兩部分。這種認識的一個缺陷是，內控只與資產管理有關，而與行政、業務管理無關。“全部控制論”克服了這個缺陷，認為控制內容已超越會計和財務范圍，滲透到經營的各個方面和管理的全過程。（3）受當地國家政策等的影響。海外項目一般都處于海外國家，許多本部的內控制度在當地國家無法真正實施到位。

2.制度建設不健全。主要表現在制度建設滯后，內部體制不順，規章制度、操作規程制定不完善，風險較易發生。

3.控制活動組織不嚴，組織的控制范圍較小。由于特殊環境及條件，海外人員配備不及時到位，海外項目仍存在內控管理組織不嚴密，關鍵風險控制點失控的現象。某些時候會形成內控制度在執行上流于形式。

4.信息取得不及時，或溝通不暢。由于遠離本部，且大部分海外項目主要分布在不發達國家，網絡通訊不是很暢通，影響了信息的取得的及時性。

三、完善海外項目內控管理的對策

內控管理是企業提高核心競爭力的重要手段，關系到企業的生存與發展。海外項目需要“因地制宜，因時制宜”依據所在國的法律及特殊條件制定符合所在國的內控管理制度。

發揮全員意識，只有全體員工都有風險控制的理念，都了解內部控制的重要性，都熟悉崗位工作的職責要求，牢固樹立內部控制、風險防范的經營理念，才能促使由決策層、執行層和監督保障層共同構建的風險內部管理體系充分發揮相互制衡的作用。

（一）建立相對完善的海外內部控制體系

從內部控制過程看，包括內部控制系統設計、內部控制系統執行和內部控制系統評價三個部分，其中內部控制系統設計是內控體系的基礎和關鍵。

內部控制體系包括內部控制的主體和客體（如內控組織機構設計和崗位職責等）、內部控制指標、（控制目標）、內部控制的程序（規章制度、管理辦法和流程）和方法，內部控制活動的評估、內部控制活動的協調和內部控制活動的設計等。

（二）建立健全內部控制制度和管理流程

海外項目中的一切管理工作，從建立健全的內部控制制度開始，所有的決策應統馭在內部控制制度之下，所有的經濟活動都不能游離在內部控制制度之外，內部控制制度設計的科學合理與否直接關系到海外項目的內部控制的目標完善與否，關系到海外項目的持續發展及經濟效益。

1.健全操作風險治理組織。設立獨立的操作風險治理崗位。假如單獨設立的條件不成熟也應指定專人承擔起該治理責任，保持分析判定、治理決策上嚴格的獨立性。實施垂直化的風險控制流程。明確各崗位在操作風險治理中的定位和職責。

2.按照“機構扁平化、業務垂直化、不相容職務分離”的要求，推進操作風險治理架構流程再造，集約化管理是防范操作風險的主要制度保障。充分發揮海外項目部（組）在經營管理中的核心作用，逐步將項目部（組）建設成戰略規劃中心、資源配置中心、風險控制中心和業務中心。要強化經營職能，提升經營層次。通過業務垂直化管理，實行垂直化領導；業務部門應充分加強與本部的聯系，形成有效的業務垂直管理鏈，盡可能解決職能交叉重疊而產生多頭管理、重復管理和無效管理。

3.建立激勵機制和績效考評機制。海外項目管理層要逐步改變傳統的只關心當年賬面收益的績效考核辦法，提高資本對風險的敏感程度，強化經濟資本約束，增加對業務操作風險經濟資本指標的考核。通過風險資本的計量與分配，運用風險調整資本收益率，將可能發生的損失量化為成本，貫徹短期收益和長期收益兼顧、風險和收益并重的全面平衡發展的理念，從績效考核和激勵機制上促進全體員工關心操作風險的防范。要合理確定任務指標，把風險及內控治理納入考核體系，嚴防操作風險。

4.全面落實內控管理責任制。要通過層層簽訂內控管理責任合同，使操作風險防范責任目標與員工個人利益直接掛鉤，形成全員積極參與的大防范工作格局。要真正落實問責制，要明確每位操作人員在內控管理中的權力與責任，并進行責任公示。對出現措施不得力的，要從嚴追究管理人員和直接責任人的責任。

（三）完善內部控制制度建設

1.進一步完善內部控制制度，建立必要的職責分離，以及橫向與縱向相互監督制約關系的制度。明確要害崗位、不相容崗位及其控制要求，整合、梳理現有內部治理制度。統一業務標準和操作要求，務求覆蓋所有業務環節和風險點，包括決策、執行、監督全過程。對于重要活動應實施連續記錄和監督檢查；建立并保持業務應急預案和程序，確保業務持續開展，包括崗位責任制度、授權審批制度、業務操作制度、責任追究制度、突發事件控制制度等。

2.規范業務環節的內部控制。在內控制度層次上，將內部控制上升到法規、制度，建立嚴密完整的分級授權體系，對不同重要程度的業務進行不同層次的業務授權。在內控對象上，確保內控能夠涵蓋經營活動的各個層次和各個方面。在內控崗位治理上，加強內部崗位責任制，力求崗位目標實施量化考核，重要崗位盡量單設，各崗位相對獨立，達到內控所需的雙重控制和交叉檢查。

3.加強與本部內控管理部門的溝通和匯報，保持信息暢通。對于在當地國家發生的經濟業務中有與內控關鍵點相沖突的經濟業務，應及時匯報，盡可能保證經濟業務符合內控管理的要求。

4.加強崗位職責和業務權限的制約、制衡。要建立強化相互制約的崗位職責，加強授權、分權治理，通過科學合理地分配責權利，不相容崗位的業務人員崗位職責必須分離。

5.完善規章制度、嚴格操作規程、規范業務行為。對現有的規章制度、內控機制進行全面清理，查漏補缺，充實完善，并建立健全考核處罰制度，維護規章制度的嚴肅性和權威性，對現有規范性的文件進行一次全面清理，在清理和修訂的基礎上，理順和健全各種以基本制度、管理辦法、實施細則、操作規程為主要形式，以部門制約、崗位制約、權限制約為主要內容的制度辦法體系。

6.細分各崗位及業務操作流程中的風險點。將各種規章制度、風險防范措施嵌入到每一個操作崗位中，使每位員工明確自身崗位職責控制要點，最終形成統一、標準、完善的業務流程崗位操作手冊。要引導員工準確了解和掌握內控要求，增強制度執行效果；就員工而言，必須根據崗位手冊，不折不扣地執行。

7.強化職工素質、風險意識，樹立內控人人有責的觀念。項目各級負責人必須真正擔負起內控管理第一責任人的角色，同時要加強業務培訓，組織員工學習內控制度，提高內控制度執行力，使職工提高責任心和自覺防范意識，加大違章查處力度，糾正內控執行中的問題和偏差，促使員工自覺養成良好的工作習慣，進一步強化風險防范意識。加強員工的定期培訓，項目組和現場定期組織業務及技術知識培訓，以應對和防范各項風險。與此同時要建立良好的內部控制文化,營造一種良好向上的企業文化氛圍。

參考文獻：

1.李鳳鳴.內部控制設計.經濟管理出版社,1998

2.楊樹滋.關于內部控制系統評審的幾個問題.金融稽核監督研究,1997(7)

3.楊海群.稽核評價金融機構內部控制狀況.金融稽核監督研究,1999(1)

4.楊海群.正確認識內控與稽核的關系.金融稽核監督研究,1999(3)

（作者單位：江蘇石油勘探局鉆井處 江蘇楊州 225000）（責編：賈偉）