基于平衡計分卡理論的供應商評價研究

□文/亓文國 解寶苗

一、引言

隨著市場競爭的加劇，競爭逐漸由企業間的競爭轉變為供應鏈間的競爭。為了增強供應鏈的競爭力，處于同一供應鏈上的企業越來越傾向于合作，以減少供應鏈上不必要的成本，從而使整條供應鏈上的最終產品在質量與價格上更加具有競爭力。選擇最佳供應商進入供應鏈，建立戰略采購與供應關系，并持續評價供應商各方面能力，已經成為供應鏈戰略發展中首要考慮的問題。

傳統供應商的評價方法主要從財務目標進行評價，存在以下不足：①停留在傳統的供應－購買關系上，沒有與長期供應商建立供應鏈戰略目標；②供應商評價主體不明確，評價體系不完善，評價指標不科學。

平衡計分卡是企業戰略實施的有效工具，其超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，綜合考慮企業發展的各個方面，具有較強的全局觀。卓劍等將平衡計分卡引入到供應商評價管理中，論證了平衡評分卡在供應商評價中的適用性，并從服務、質量、流程管理、創新與學習的角度對供應商績效進行評價，構建評價指標體系。李永祥針對基于財務分析的績效評價方法難以系統、動態、實時地對供應鏈節點企業所取得的實際績效給予科學、客觀的評價這一問題，提出了基于平衡計分卡的新的評價指標。但是，以上研究對供應商評價主體沒有深入研究。

為此，本文在平衡計分卡理論的基礎上，從財務、流程、協作、成長等四個方面對供應商進行評價，并提出了基于供應鏈聯盟為評價主體的評價方式，以期為供應商評價提供指導。

二、以供應鏈聯盟為主體的評價模型分析

當前，供應鏈上幾乎每個企業都建立了自己的供應商評價方法，以自己作為主體對其供應商進行評價，而整條供應鏈最終產品就是在這層層評價下而制造出來的產物。在每個企業的評價指標下，供應商迎合單個企業的評價指標，忽視或者無法掌握供應鏈整體評價指標，在這種情況下，導致供應鏈上每個企業評價指標與供應鏈整體評價指標發生偏差，局部效率的優化導致整體效率缺失。

目前從供應鏈整體角度對供應商評價主要是指基于供應鏈的核心企業評價，即由供應鏈上起到主體地位的企業，如控制了銷售環節、控制了生產環節等的企業，在供應鏈上有話語權的企業進行供應商的評價與管理，但主體企業雖然具備了供應鏈的一定的控制能力，其精力與控制力仍然不可能將供應鏈每個環節都有效管理起來，因此當前這一方式下，主體企業主要仍然是評價其上游供應商，使供應商評價的效果大大降低，無法提高供應鏈整體競爭力。

圖1 以供應鏈聯盟為主體的評價模型

戰略聯盟的思想已經深入企業發展思維中，當前在供應鏈競爭加劇的情況下，為了有效提高供應商評價，建立供應鏈聯盟作為供應商評價主體是有效的供應商評價方式。供應鏈聯盟由供應鏈上最具有控制力的企業承擔組織者角色，組織整個鏈條上所有供應商參與到供應商評價中來，共同制定供應鏈戰略發展的方向，探討供應商評價的指標體系，以整體優化為目標，避免浪費，共享信息。如圖1，供應鏈上企業6對整條供應鏈控制力較強，它將供應鏈上其他企業組成供應鏈管理聯盟，在與其他企業共同協商的基礎上，確定聯盟整體愿景與發展目標，并對如何實現目標進行闡述，從而使供應鏈上每個企業都知道怎么做才能提高整條供應鏈的競爭力，而不是盲目確定目標，并以此為依據來評價供應商。（圖1）

三、基于平衡計分卡理論的供應商評價

當前對供應商的評價管理，評價指標主要有：產品質量、技術服務能力、交貨速度、快速反應、信譽、價格、付款、關系，等等。通過打分，對各指標賦權重的方式進行供應商評價。首先，這一方式沒有從企業進行供應鏈管理的戰略高度出發來進行指標的設置；其次，這一評價方式明顯側重于供應商的使用，而忽視對供應商的開發；再次，重視財務目標忽視其他方面，重視短期目標，較少考慮長遠目標。平衡計分卡的引入能夠有效彌補以上評價方式的缺陷，其核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面指標之間的相互驅動的因果關系來表達企業的戰略目標，它把績效評價的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。這四個方面是相互聯系、相互影響的，其他三類指標的實現，最終保證了財務指標的實現，從供應鏈競爭的戰略高度來進行關鍵績效指標的確定。

表1 供應商評價指標體系

但是，供應鏈上各個企業即使是在組成供應鏈管理聯盟的情況下，也是一種松散型組織，無法達到單個企業各部門間的協作程度，因此平衡計分卡在供應鏈評價中具有一定局限性。針對供應鏈組織結構松散的特點，從財務、流程對接、信息共享、成長四個方面對供應商進行評價管理，強調供應鏈企業的協作、利益共享、風險共擔，以此作為供應鏈戰略發展目標。

財務方面：雖然我們強調引入平衡計分卡的目的是讓供應商評價更加全面，方向性更強，但是財務目標仍然是供應商評價的最重要的方面和長遠目的。從供應鏈角度來講，單個企業的財務狀況良好，可能意味著這一企業占取了整條供應鏈利潤的較大部分，而留給其他廠商的利潤空間較小，并不利于整條供應鏈的發展。因此，應該通過更加根本的評價指標進行財務方面的評價，如管理規范化程度、對上下游企業的價格支持、每年成本降低比例，等等。

流程對接方面：強調供應鏈各企業的協作緊密程度，主要是評價與上下游企業在物流與商流方面的對接能力，如訂單處理能力、庫存周轉能力、配送能力、貨款支付能力、貨物收發處理能力等方面。

信息共享方面：主要是在供應鏈聯盟的主導下，使供應鏈上各個企業增進了解，了解其工作對上下游企業工作流程的影響，從而有針對性地改進，促進供應鏈各企業之間的信任。主要評價指標有：是否向上下游企業提供有利于改進供應鏈整體績效的信息、對供應鏈產品結構的認識、產品與服務的改進是否達到改進供應鏈整體的目的，等等。

成長方面：主要評價各企業作為供應鏈上的一個環節，是否通過與上下游企業在更加深入的層面進行合作，從而創新供應鏈產品與服務，增強整條供應鏈的創新與發展能力。

四、供應商評價指標體系分析

通過以上分析，建立供應商評價指標體系，如表1所示。（表1）

五、結論

基于平衡計分卡理論建立起來的關鍵績效指標能夠綜合考慮供應商的各個方面，但平衡計分卡指標體系也有一定缺點，只有量化的指標才是可以評價的，因此必須將要評價的指標進行量化，這在供應商個別指標的評價上有難度。因此，如何對評價指標進行篩選、量化，使其更加具有可操作性是進一步的研究方向。

[1]卓劍，滕春賢.基于平衡計分卡思想的供應商績效評價指標體系研究[J].哈爾濱理工大學學報，2005.6.

[2]李永祥，韓昭敏，康世瀛.平衡計分卡在供應鏈績效評價中的應用[J].企業經濟，2006.7.

[3]王瑩瑞.基于供應鏈的核心企業業績評價體系研究[D].合肥工業大學，2006.