制造業業務模式創新的演化路徑與增值機理

王海龍，肖劍杰

(大連理工大學 21世紀發展研究中心，遼寧 大連 116023)

20世紀90年代后期，以Christensen為代表提出的破壞性創新理論在學術界和產業界引起了高度關注［1-2］。但是，對破壞性創新理論的關注焦點不應僅僅是技術創新或產品創新，業務模式(business model)①對于業務模式 (business model)，國內一般譯為商業模式或商務模式，我們認為采用業務模式 (IBM，2006)的說法更為貼切，本文中的業務模式與商業模式或商務模式內涵基本一致。創新可能對于作為追趕者的中國中小制造企業來說具有更強的針對性和可操作性。研究表明，中小制造企業的技術問題往往并非企業發展的關鍵制約因素，而是技術與市場的對接、融資方式等因素，這些因素顯然與業務模式的研究主題密切相關。因此，考察制造業業務模式創新的演化路徑與價值增值機理對中國的中小制造企業提升國際競爭力具有重要的理論價值和實踐意義。

一、業務模式創新的內涵與特征

關于業務模式，目前尚無廣泛接受的統一概念。Timmers［3］認為業務模式是產品、服務和信息流的架構。Chesbrough和 Rosenbloom［4］基于35家企業的個案分析提出業務模式由價值主張、目標市場、內部價值鏈結構、成本結構及盈利模式、價值網絡與競爭戰略組成。Teece［5］認為業務模式闡述的是支持客戶價值主張的邏輯、數據和其它依據以及企業實現該價值的收益與成本的可行結構。Zott等［6］對業務模式這一新興研究熱點進行了文獻回顧，并總結了眾多學者的不同定義 (如表1所示)。正如Chesbrough所指出的，同樣的技術用不同的業務模式推向市場其經濟結果往往不同，平庸的技術匹配出色的業務模式可能比出色的技術匹配平庸的業務模式會創造出更大的價值［7］。因此，業務模式對創新價值的實現起著關鍵作用。

國內學者也對業務模式創新展開了研究。羅珉等人［8］基于租金理論將商務模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖和關鑫［9］則從價值鏈創新的角度將企業業務模式分為價值鏈延展型、分拆型、價值鏈延展與分拆結合型、價值創新型、混合創新型五類，并分析了業務模式創新的動力和演進機理。李東和王翔［10］應用元分析方法得出了商業模式的基本要素，將商業模式創新表達為顧客價值轉換、成本結構轉換、利潤保護方式轉換三類基本類型創新的組合，并探討了基于路徑特征的模式創新類型和相應的策略體系。IBM一項對中國企業CEO的調研則強調要設計與眾不同的業務模式［11］，探尋能夠創造最大價值的方式和領域以創造戰略性價值。

表1 國外學者對業務模式的定義［6］

隨著新技術的不斷涌現和迅速發展，破壞性技術日益引起人們的關注。然而，現有研究中并沒有就破壞性創新的概念進行明確的定義和分類。為此，Markides［12］提出應該對破壞性創新中的業務模式創新和技術、產品創新加以區分，其中業務模式創新不是發現新的產品或服務，而是對現有產品和服務的內容和提供給客戶的方式進行重新定義，并根據績效特征差異對多個行業的新舊業務模式進行了區分，如圖書零售業的亞馬遜 (Amazon)和巴諾書店 (Barnes＆Noble)，經紀業的嘉信理財 (Charles Schwab)與美林證券 (Merrill Lynch)，航空業的易捷 (easyJet)和英航 (British Airways)等 (如表2所示)。由于新市場有不同的關鍵成功因素，需要企業對相應的行動進行整合，如亞馬遜的在線書店業務模式與巴諾書店在諸如價值鏈、內部流程、結構及文化等方面是截然不同的。Markides認為成熟企業不應該嘗試破壞性創新而應關注于他們所擅長的諸如整合主流市場等，而由具備所需技能和態度的小型創業企業進行破壞性創新。

表2 現有業務模式和新業務模式強調的關鍵績效屬性［12］

Mitchell等研究者通過對100家以上績效卓越企業CEO的長期跟蹤訪談發現，頻繁進行業務模式創新的轉型能力是企業持續競爭優勢的重要來源，他們將業務模式定義為組織用以服務于其客戶、終端用戶及其它利益相關者的方式，認為業務模式由 5W 和 2H(Who，What，When，Why，Where，How，How much)7個要素構成:與競爭對手和客戶現有模式相匹配是業務模式追趕;通過上述7個要素中任一要素的成功變革實現銷售額、收益和現金流相對于競爭對手的超額穩定增長屬于業務模式改進;涉及4個或4個以上業務模式要素的改進稱為業務模式替代;為客戶提供以前不能獲得的產品或服務的替代就是業務模式創新［13］。

綜合目前國內外對業務模式創新的研究來看:第一，現有的研究多從理論上考察業務模式的基本特征，其基本觀點認為業務模式是企業產品或服務的新定義或者實現顧客價值的新方式。第二，關于業務模式創新的分析還有待于深入，如對業務模式創新的分析維度和類別尚沒有一個統一的框架或標準。第三，Christensen的破壞性創新理論框架把技術和市場結合起來，但是并沒有嚴格區分業務模式創新和產品創新這兩種本質不同的現象。實質上，業務模式破壞性創新并沒有創立新產品或服務，因此單純的業務模式創新并非以技術為核心驅動的創新活動，也不涉及到產品或服務的技術層面。

二、制造業業務模式創新的演化路徑

從制造業的發展過程來考察，制造業的業務模式創新的演化路徑主要可分為縱向集成型、分解合作性和業務外包型，每種類型相應具有不同的組織、市場和業務特征 (如表3所示)。

表3 制造業業務模式創新的演化路徑與特征

1.縱向集成型。在傳統的制造企業業務模式中，從產品開發設計、生產制造到市場銷售都集中于一家企業之中。這樣企業的組織結構和運作過程較為復雜，其目標市場主要是客戶的無差異需求，在業務特征上表現與大規模生產對應的日常慣例性業務 (如圖1所示)。

2.分解合作型。隨著專業化分工與協作的深入，制造環節可以相對獨立，有些企業把非優勢的職能部門進行分解后將其主要部分交給別的企業，如實行合作生產 (如外協)或合作銷售(如包銷)等。企業組織結構出現分化，但對外合作聯系緊密，主要進行批量生產以滿足部分客戶的差別化需求 (如圖2所示)。

3.業務外包型。業務外包是制造企業把業務鏈的中間制造環節部分或全部進行弱化，實行委托協作加工，而對開發設計、市場營銷等環節進行強化的一種制造管理模式。業務外包的范疇包括業務流程外包、零部件外包和產品外包三種形式［14］。技術的快速變化和市場需求的多樣化，使得企業制造環節完全獨立，企業根據客戶的定制需求組織生產，企業專注于設計和銷售，成為客戶個性化定制解決方案的供應商，組織形式上表現為啞鈴型結構 (如圖3所示)。

三、制造業業務模式創新的增值機理

參考麥肯錫對高速成長企業業務進程的分類方法［15］，我們將企業的業務類型分為現有業務、優勢業務和核心業務。假設現有組織的目標市場是主流市場，盈利模式為通過現有業務增值實現成長;重構組織的目標市場是中間市場 (現有客戶的新需求)，盈利模式為通過比較優勢的業務實現成長;創新組織 (創業組織或衍生創業組織)的目標市場是利基市場 (新客戶的新需求)，盈利模式為通過創新業務增值實現成長(如圖4所示)。

圖4 業務模式創新的價值增值機理

業務模式創新通常發生在產業發展初期或成長期，此時在位企業 (現有組織)占據主流市場的主要份額，而創新組織占有的市場份額非常小。為了能夠在激烈的競爭中生存和成長，大部分理性的創新企業會避開在主流市場與在位企業正面競爭，而首先選擇在主流市場的邊緣或新的細分市場中站穩腳跟，短期內獲取穩定的現金流入以維持創新投入和企業運營。例如通信設備制造業的華為在創立初期采取了郊區市場戰略，數控系統制造業的華中數控也采取了“棄大道取兩廂”的利基市場戰略。盡管此時創新業務的市場份額非常小，但是創新型業務模式與非創新型業務模式的關鍵不同點在于有無創造新的市場價值。

隨著市場新需求的穩定增長和新客戶對創新組織業務的認同，創新業務增值在市場價值中的份額越來越大，甚至超過原有在位企業的市場份額。此時，市場中創新業務增值和現有組織的主流市場價值部分勢均力敵 (圖4中陰影部分)。創新企業此時資源和能力比較雄厚，采取與在位企業正面交鋒的戰略，雙方開始在原有和新創的市場價值總和 (已趨于穩定)中進行爭奪。而當產能過剩、行業衰退時，企業間進行轉型、重新洗牌，又出現新的組織參與競爭，形成業務模式創新周期的循環。

從以上過程可以看出，創新組織應該采取如下的策略實現價值增值。首先，應以組織變革與創新 (如創業、研發聯盟、合作)為突破口，定位于在位企業忽視的利基市場。人棄我取，才能領異標新。其次，隨著企業規模擴大，逐漸采用并購、業務外包等方式強化核心能力，迅速降低成本，擴大創新業務增值份額。并購與外包等組織重構是手段，市場成長是目標。最后，創新組織的側重點在于如何實現價值增值，而不是如何爭奪現有價值。

四、結 語

考察制造業業務模式創新的過程特征，可以發現:第一，業務模式創新需要有新的市場空間來實現價值增值，即創新組織只有發現新客戶或者挖掘現有客戶的新需求，才能求得夾縫生存。第二，業務模式創新需要有新的組織結構來適應新市場或新需求，即創新組織需要建立新的組織形式或者重構現有的組織形式來實現創新的需求。第三，在此基礎上，需要界定業務結構內容和實現方式，即創新組織以何種方式提供給客戶或消費者何種產品或服務，這是業務模式創新的核心內容。

通過對制造業業務模式演化過程的考察，本文對制造業業務模式創新的演化路徑及價值增值機理進行了剖析，目的在于為處于相對資源劣勢而又最具有創新活力和風險的中國中小制造企業群體提供不同的創新視角和戰略路徑選擇。當然，對于業務模式創新的動力機制、業務模式創新對產業結構的影響機制及評價等問題，都是后續研究值得進一步探討的課題。

［1］Christensen，C.M.，Rosenbloom，R.S.Explaining the Attacker's Advantage:Technological Paradigms，Organizational Dynamics，and the Value Network［J］.Research Policy，1995，24(2):233-257.

［2］Christensen， C. TheInnovator'sDilemma ［M］.Boston:Harvard Business School Press，1997.

［3］Timmers，P.Business Models for Electronic Markets［J］.Electronic Markets，1998，8(2):3-8.

［4］Chesbrough，H.，Rosenbloom，R.S.The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation:Evidence from Xerox Corporation's Technology Spinoff Companies［J］.Industrial and Corporate Change，2002，11(3):529-555.

［5］Teece，D.J.Business Models，Business Strategy and Innovation［J］.Long Range Planning，2010，43(2-3):172-194.

［6］Zott，C.，Amit，R.，Massa，L.The Business Model:RecentDevelopmentsand Future Research ［J］.Journal of Management，2011，37(4):1019-1042.

［7］Chesbrough，H.Business Model Innovation:Opportunities and Barriers［J］.Long Range Planning，2010，43(2-3):354-363.

［8］羅珉，曾濤，周思偉.企業商業模式創新:基于租金理論的解釋［J］.中國工業經濟，2005，(7):73-81.

［9］高闖，關鑫.企業商業模式創新的實現方式與演進機理:一種基于價值鏈創新的理論解釋［J］.中國工業經濟，2006，(11):83-90.

［10］李東，王翔.基于Meta方法的商業模式結構與創新路徑［J］.大連理工大學學報(社會科學版)，2006，27(3):7-12.

［11］IBM全球企業咨詢服務部.創新無國界——中國企業的創新之旅:IBM中國CEO調研2006［R］.2006.

［12］Markides，C.Disruptive Innovation:In Need of Better Theory ［J］. Journal of Product Innovation Management，2006，23(1):19-25.

［13］Mitchell，D.W.，Bruckner，C.C.Establishing a Continuing Business Model Innovation Process［J］.Journal of Business Strategy，2004，25(3):39-49.

［14］孫林巖，高杰，李剛.業務流程外包的概念化分析［J］.管理學報，2004，1(2):217-221.

［15］梅爾達德·巴格海，斯蒂芬·科利，戴維·懷特.增長煉金術——企業啟動和持續增長之秘訣［M］.奚博銓，許潤民譯，北京:經濟科學出版社，1999.