肖雄松

基于平衡計分卡的薪酬體系設計

肖雄松

一、引言

自20世紀90年代美國著名管理會計學家羅伯特·卡普蘭（Rohert Kaplan）和美國現任復興方案公司總裁戴維·諾頓（Dvaid Norton）提出的用于企業戰略經營業績衡量與評價的指標體系——平衡計分卡以來，平衡計分卡得到眾多企業的青昧。但在我國企業活動中，平衡計分卡的實踐和運用還處于非常低的水平，更多的企業還是采取傳統的業績評價方法來設計薪酬體系，也就是結合目標管理制度和能力或者多方面評價制度的成果主義的評價方法和評價系統。這種評價方法和評價系統最大的問題就是如何確保業績評價的公正性和客觀性。本文將重點研究平衡計分卡方法如何與薪酬體系設計相結合，從而為企業引入平衡計分卡方法來設計薪酬體系提供相關的決策依據。

二、平衡計分卡基本原理介紹

（一）平衡計分卡概述

平衡計分卡是由卡普蘭和諾頓在對美國12家績效評估方面處于領先地位的公司進行調查后，總結出的一種公司績效考評方法。此方法綜合反映了企業戰略與短期目標、財務與非財務指標、滯后和先行指標以及內部和外部指標等方面的綜合績效評價情況。簡單地說，戰略平衡計分卡是一整套用于衡量評價與企業戰略經營成功相關的要素的財務與非財務指標體系。

（二）引入平衡計分卡的意義

1.公正評價的作用。一般來說，企業組織成員感覺業績評價體系不公正，主要是針對那種僅憑結果進行評價的情況，或者無法對其評價過程進行明確解釋的情況。就企業高管來說，如果盲目的接受部下的建議，或許會更難確保業績評價的公正性，其結果會使得以前的體制陷入進退兩難的困境。此外，評價標準是否符合客觀，也是導致企業組織成員對業績評價體系產生不滿的原因之一。平衡計分卡不僅是針對結果（財務性成果），它還會對過程進行評價（非財務性成果）。而且對其過程的評價能夠進行明確的解釋，這有助于實現公平的業績評價。再者，平衡計分卡針對所有的成功指標，都一一設定量化的目標值，這就有助于公司可以客觀地去評價成果和過程。

2.防止“慣性”的機能。在薪酬體系設計時引進平衡計分卡，可以到達加強組織內部的交流和溝通，活化知識創造，促進信息共享，還可以培養組織成員凡事從戰略角度進行思考的習慣。這是因為，平衡計分卡從多方面、多元化的角度來識別戰略目標和重要成功因素，并努力對業務計劃進行戰略性系統化的再構造。然而，企業組織成員在積累了平衡計分卡的實踐經驗后，平衡計分卡的效果將會漸漸變弱。因此，企業必須把個人業績與薪酬體系或者人事考核明確結合起來，企業組織成員在設定目標的時候才會更加謹慎，這樣平衡計分卡才能起到抑制“慣性”帶來的表面化問題。

三、基于平衡計分卡設計薪酬體系

卡普蘭和諾頓（2000）認為平衡計分卡與薪酬體系設計相結合時的問題主要包括：引進速度、客觀指標與主觀指標、業績指標的數量、個人業績和團隊業績和重新討論的頻度。確實，在薪酬體系設計中引入平衡計分卡要考慮的問題很多，不僅要從企業自身實際情況出發，還要結合相關理論來指導實踐工作。我們必須從薪酬范圍、引進的時機、指標的設計以及評價的過程這四個方面出發，才能更好的運用平衡計分卡來設計薪酬體系。

（一）薪酬范圍

薪酬范圍的劃分首先要對企業的自身實際情況進行分析。通過對這個行業總體報酬情況進行分析，以及該企業在這個行業中所處的地位分析，并結合不同部門和不同成員在企業中發揮的作用，討論什么人應該給多少報酬。

（二）引進的時機

企業在薪酬體系設計時要考慮平衡計分卡的引進時機，也就是平衡計分卡與薪酬體系結合的時機。在引進平衡計分卡之后，應該在多長的時期內使之與薪酬體系相結合，這是一個企業在運用平衡計分卡設計薪酬體系時應該重視和思考的問題。卡普蘭和諾頓認為這兩者的結合應該慎重進行，至少要推遲半年到一年的時間。但是在實際運用中，許多企業在引進平衡計分卡時都是在較早階段就開始尋求與薪酬體系的結合。因為他們覺得平衡計分卡的引入并不是他們的期望，而是現有的薪酬體系不能充分發揮應有的機能。

（三）指標的設計

企業進行平衡計分卡考核指標的設計時應該從如下三個方面進行考慮：排除主觀指標、用以結合的業績指標和如何評價指標間的比重。

1.排除主觀指標。傳統的業績指標中多少會包含一些主觀的業績指標，但是在平衡計分卡中，作為業績評價基準的指標，只能僅限于成果指標，而且，作為業績評價基準的成果指標，還必須用客觀尺度加以設定。

2.用以結合的業績指標。企業在設計平衡計分卡考核指標時，需要從平衡計分卡成果指標中篩選出多少指標來與薪酬體系相結合呢？一般來說，企業不能把平衡計分卡上所有的成果指標都拿來與個人報酬相結合，應確定在一定的范圍內，例如4-7個是一個比較理想的范圍。

3.如何評價指標間的比重。企業在決定使用平衡計分卡中的哪些指標用以結合薪酬體系后，接下來應該考慮的是應該用什么比重來評價各個指標。很明顯，如果采取同樣的權重來評價各個指標的話，評價的結果并不能十分有效的反映過程，也不能很好的體現公正性。因此，企業應該依據各個戰略業務單元的特征和狀況來適當的改變指標間的評價比重，這樣才能更合理和有效的體現評價結果。

（四）評價過程

企業在平衡積分卡實踐中，也就是評價過程中，應該考慮如下幾個問題：評價伸縮度的妥當性、個人業績和團隊業績的統別及差別化和業績指標制定的頻度。

企業運用平衡計分卡進行業績評價時，大多數情況下都是以戰略業務單元為單位進行評價的。但與此相反，報酬卻是針對個人進行支付的。因此，企業必須考慮是參照個人來選擇業績指標或改變比重，還是以團隊業績為依據來決定個人報酬，并且必須結合實際情況。一般情況下，企業在制作平衡計分卡的時候，應該仔細針對各個成果指標，設法使個人責任與權限得以明確。企業應該根據業務的重要性以及崗位的重要性對個人和團隊設置一個權重，然后對個人和團隊都設計平衡計分卡進行評價，在綜合計算總得分，依據這個得分作為支出報酬的依據。

企業在運用平衡計分卡進行業績評價時，應該根據其所處的環境的變化而對業績指標進行重新修訂。一個必須面對急速環境變化的企業，尋求平衡計分卡與薪酬體系的結合將會變成一種風險。但是企業如果能夠設計與顧客相關的成果指標或長期財務指標為中心，并與薪酬體系相結合，那么就能夠對組織成員在中長期的價值創造中起到積極的促進作用。

總而言之，企業應該關注平衡計分卡運用和實踐過程中的細節問題，而不能照搬照用，這樣對企業來說根本起不到相應的作用。企業只有從平衡計分卡的引進、設計過程和使用過程的細節入手，才能更好的把平衡計分卡運用到實踐中，從而為企業經營服務。

（作者單位：廣東技術師范學院人力資源管理系）