論重資產運營下通信企業資產收益改善

魯升文

一、重資產運營模式概述

（一）重資產運營模式

重資產運營模式沒有標準的定義，重資產運營是與輕資產比較而言的，指企業在建廠房、購設備、購原材料、廣告等方面大量資金投入，形成固定資產、固定費用，以企通過規模經濟獲取效益的運營形態。規模經濟模式的資產收益率：

凈資產收益率=（收入-固定成本-變動成本）/權益性投入

重資產運營企業要通過規模經濟建立競爭優勢，必須滿足兩個條件：第一是固定成本（投入）必須在總成本中占有很大的比例，“很大”是相對于企業在其中經營的市場規模而言。這些固定成本可能是廠房等固定資產，也可能是廣告等長期經營費用。第二是規模經濟必須與某種程度的客戶忠誠度相結合，這樣才可以把競爭對手拒之門外。

（二）重資產運營優勢與風險

1.優勢

（1）資本、技術投入大，門檻高，運營模式不易被效仿，易形成行業寡頭壟斷，產生規模效應。

（2）企業資產往往代表對客戶的承諾與保證，“有恒產者有恒心”，重資產更有利于讓客戶樹立信心。

2.風險

（1）占用大量的資金，機會成本的耗費太大。

（2）形成大量固定成本——折舊攤銷費用，一旦轉產、或者資源使用不足導致大量損失的風險。

（3）后續投入大，不斷發生更新、維護的相關費用。而且經營上的“瓶頸效應”，使得企業如果想繼續獲得更大的規模、效益，就必須再次增加大量的資金投入。

二、通信企業資產收益現狀

（一）行業市場大環境

通信三大運營商主要由國家主導投資建成，巨額資本、先進技術以及牌照經營壁壘，提高了行業進入門檻。近幾年傳統通信消費市場逐步飽和，各通信運營企業重心由網絡建設轉向網絡經營。

審計調查發現影響企業效益的主要問題是：重復投資導致資源閑置浪費，部分投資項目效益較低。網絡資源利用率普遍偏低，通信光纜利用率僅為三分之一左右，且增加了企業的折舊和運行維護費用。

（二）聯通公司資產收益情況及改善空間

1.資產收益情況

在電信重組后競爭加劇的市場環境下，國內通信業高利潤率的時代已經一去不返，而且聯通與其他兩家相比處于劣勢。

2.原因分析

造成資產收益率下降的主要原因是成本難以控制，固網收入下滑，移網客戶離網率高。

通信企業的成本結構特點是，前期基建、設備、線路等固定投入巨大，折舊比重高；營運中網絡維護和設備保養的固定支出比率較大；人工成本支出相對固定，他變動成本支出比重較小。

折舊攤銷比重44%左右，人工成本比重17%左右，網絡維護費用比重12%左右，變動成本不足30%。

近三年聯通公司固網客戶流失嚴重，固網通話收入以每年15%以上速度下滑，寬帶雖有10%左右增速但彌補不了通話下滑。移動2G業務客戶離網率高，3G收入雖增長快但用戶規模較小，移網綜藝收入增長緩慢，導致資產收益率下降，重資產經營模式風險開始顯現。原因總結：投入規模大；固定成本比重高，難控制；客戶流失，收入下滑。

3.基于理論的改善方法

凈資產收益率=（收入-固定成本-變動成本）/權益性投入

（1）減少基礎設施支出及重復性支出

①運營商間的設施共享；

②不同網絡間的共享。

（2）減少經營杠桿固定成本比例增大，會加重經營杠桿，加大企業的收益風險。因此，控制固定資本的比例，對降低成本非常重要。

（3）提高客戶忠誠度，提高單位客戶盈利，增加收入。

4.基于企業實際的可行改善方法

首先，網營一體化及競爭形勢決定了“運營商間設施共享”實質上不可行；其次，投資已經形成，除非資產處置，短時間內不會降低固定成本，而且國企不允許裁員。因此筆者提出以下基于企業實際的可行方法：

（1）盤活利用好現有資源，包括網絡資源、人力資源、技術資源。主要是固網閑置資源向寬帶改造轉化；參與社會專業分工，一方面將業務受理服務、客戶末端裝查移維護業務外包給社會，另一方面利用人才技術優勢，大力承攬客戶信息技術服務及IT業務。

（2）以客戶管理作為營銷核心，提高客戶忠誠度，從客戶管理中創造價值。

三、如何充分利用好企業已有資源

簡言之：人盡其才，物盡其用，降低投資，借力市場資源。

（一）固網資源盤活

1.固網閑置資源向寬帶網改造

隨著移動電話的大力發展和資費的降低，移動話音業務對固定電話話音業務分流的趨勢不可逆轉，固網資源形成部分閑置。而且固網資產大部分不能向移網資產轉網利用。筆者認為ADSL寬帶改造是固網閑置資源利用的方向。

即使在經濟危機的情況下，寬帶業務仍然是中國聯通最重要的增長點，增長率達到10%以上。目前中國聯通在北方農村地區滲透率達到4%左右，還有很大的發展空間。但在廣袤的農村地區，寬帶設施鋪設成本大增，阻礙了寬帶滲透率的提高。利用現有固網接入網點和交換機空置，新建ADSL2+DSLAM設備就滿足寬帶接入覆蓋和用戶需求，占領農村低端用戶，開拓收入和利潤新增點，也符合農村新消費需求。同時寬帶的發展將大大增強固話的黏性，降低固定電話的拆機率。

2.固網進行智能化升級改造，節約投資

為了滿足固網用戶多樣化、個性化、智能化的通信需求，減緩ARPU的下降速率，固網運營商要提供覆蓋所有用戶豐富多彩的智能業務。通信設備升級換代需要大量投資，將進一步加大資產規模。在這方面黑龍江聯通公司經驗值得借鑒。該公司最先嘗試通過采用NGN技術尋求突破，對現有固話網絡進行智能化改造。通過網絡優化與改造，固網就能提供固網彩鈴、預付費、移機不改號、一號通等許多增值業務。

利用NGN技術有兩點優勢，一可以滿足現有網絡傳統語音（窄帶）業務不受影響，二可以逐步轉移窄帶語音用戶到新建軟交換網絡上。這樣可以降低運營商的投入和減少運營成本。

（二）發揮核心優勢，合理利用外部資源

企業突出核心業務，專注經營主業，將其他業務委托給比自己更具有成本優勢和專業知識的企業去做，這是社會化分工發展的必然要求，業務外包就是一種形式。

業務外包也稱資源外包，它是指企業整合用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力的一種管理模式。企業為了獲得比單純利用內部資源更多的競爭優勢，將其非核心業務交由合作企業完成。

對于聯通公司來說，可以將營業廳受理、客服在線咨詢，客戶端裝查移業務、個人客戶的發展、物業管理、公務用車、會務組織、末端設施巡查等外包給社會專業公司經營，通過招標、日常監督考核等機制確保工作質量。這樣就能調配一大批人員搞新業務新技術研發、市場調研分析、集團商務客戶拓展維系等。目前已經在前三項進行了一些探索，但還沒有明顯成效。

業務外包是雙向的，聯通公司也應發揮人力資源、技術優勢，承攬客戶IT業務的設計、施工、維護等項目，參與政府服務外包、信息化智能化城市建設，為中小企業提供企業信息化解決方案等，這是一個新的領域，主要是從客戶的基礎信息化需求出發，將電信業務與相關設備有機組合在一起，從售前、售中到售后都提供專業一站式服務。

業務外包具有兩大顯著優勢：

1.業務外包能夠使企業專注核心業務，專門從事某一領域、某一專門業務，從而形成自己的核心競爭力。

2.業務外包使企業最大限度地發揮企業資源的作用，加速了企業對外部壞境的反應能力，提高企業的競爭水平。

3.通過業務外包，讓承包方分擔企業的固定成本，并將固定成本轉化為可變成本，從而減少企業的成本壓力。

四、如何從客戶管理中創造價值

（一）國航案例借鑒

2002年以前中國國航也面臨著重資產運營、客戶不穩定的困境，固有成本占到了企業成本的60%以上。在這種情形下，國航認識到“二八定律”在航空業表現特別明顯，高端客戶是高收益的源泉，成功的航空公司的經營核心就是吸引并且保留那些最有價值的客戶。2002年國航重新進行企業戰略定位，從客戶管理上尋求突破，目標市場瞄準了公務、商務旅客等中高端客戶人群，決定以高品質服務為核心競爭力。從此國航這樣一個典型的重資產公司，通過開展卓有成效的客戶關系管理最終實現了扭虧為贏并持續高增長的局面。其主要做法可借鑒是：

1.加強售后服務，識別客戶

實名制消費的航空業有著客戶識別的天然優勢，但是以往的票務層層代理制將航空公司與客戶隔離開來。它第一步是建立統一的售后服務呼叫中心4008，首先通過客戶數據管理，可以清楚地知道顧客最需要的是什么；其次，呼叫中心所承擔的直銷功能讓航空公司直接掌握了第一手的客戶資料，慢慢擺脫代理商的束縛。

2.客戶忠誠度管理，挽留高端客戶

航空公司希望“拉攏”最常有機會光顧的顧客。第二步國航通過常旅客計劃留住客戶，國航在國內率先引進了客戶忠誠度管理，推出了以知音卡為載體的常旅客計劃，核心是對經常搭乘該航空公司旅客的飛行里程進行累積，兌換一些優惠或額外服務。目前國航已經實現了常旅客近700萬人，每年直銷收入近百億元，居全國航空公司之首。

3.VIP增值服務，客戶價值最大化

在獲取高忠誠度的客戶之后，接下來是增加他們的人均消費額。以4008電話訂票為例，國航通過和銀行、保險公司、租車公司、高端娛樂場所等開展廣泛的合作，在各條戰線上結成了廣泛的戰略伙伴關系，通過多樣化的增值服務將乘客的價值最大化。

（二）實施客戶關系管理

聯通公司與航空公司的成本、資產結構、客戶屬性類似，中國國航客戶管理經驗很具有借鑒意義。

聯通公司在經歷了技術驅動、資本拉動的增長階段后，現在正步入營銷管理驅動階段，前期三大運營商實施低價競爭一方面讓客戶更加搖擺不定，另一方面使收益逐步下降。經典的營銷理論認為，贏得一個新客戶的成本是保留一個老客戶成本的6-10倍，可見客戶保有的重要性。

新競爭環境下聯通低端用戶發展迅猛但離網率高，而高端用戶卻發展緩慢，ARPU值（戶均收入）逐漸下降，因此，公司盈利的關鍵點就在于是否能夠保留住客戶，并逐步提高客戶價值。

客戶關系管理（CRM）是一種旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制，是企業以客戶關系為重點，通過開展系統化的客戶研究，通過優化企業組織體系和業務流程、提高客戶滿意度和忠誠度，提高企業效率和利潤水平的工作實踐。

（三）實施顧客讓渡價值管理

1.顧客讓渡價值理論

營銷管理大師菲利普·科特勒研究認為：顧客將從那些他們認為提供最高認知價值的公司購買產品。所謂顧客讓渡價值，是指總顧客價值與總顧客成本之差。總顧客價值是顧客從某一特定產品或服務中獲得的一系列利益，它包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。顧客總成本是指顧客為了購買產品或服務而付出的一系列成本，包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本。顧客是價值最大化的追求者，在購買產品時，總希望用最低的成本獲得最大的收益。

2.聯通公司的改善

聯通公司推出的新技術業務、新套餐雖然也層出不窮，但營銷難度很大，客戶不愿接受主要是感覺“不值”。營銷管理的重要觀點認為：產品有價值沒有用，重要的是客戶認為或感覺有價值。我們客戶不接受的主要原因就是讓渡價值低，原因有二：

（1）產品本身讓渡價值確實不高。為吸引增值業務發展，開通后贈送通話費，但用戶沒帶來價值。如農村整體“悅鈴”，單位集體“傳情”等，該類增值業務沒有考慮使用群體拼命強推，活躍度不高，即使“被開通”的也會投訴撤銷甚至離網，但很多做法是“竭澤而漁”。相反的，QQ目前有5億7千萬客戶，活躍度45%。但QQ從來沒有刻意的推廣過、打過廣告，值得反思。

（2）產品的讓渡價值沒有組合出來。視頻通話、飛信、企信通等有一定的價值，但是因為我們把它們當成獨立的有形產品賣，沒有與客戶的狀態和實際需求組合出讓渡價值，用戶認知不到，所以推廣困難，就是開通了也不用。

因此開發產品應該從用戶角度出發，滿足了顧客價值也就打開了我們的收益之門。

綜上所述，本文以聯通公司為例，針對其運營現狀，分析影響資產收益率的各種因素，從挖掘資源潛力和客戶管理兩方面探求切實的改善途徑，希望給通信企業帶來一點管理價值。