告別百思買，對零售巨頭中國戰(zhàn)失敗的思考

王雅璠 稅琳潔 胡 靜 賀三思

2011年2月22日，全球電器零售巨頭百思買宣布將關閉在中國的九家自有品牌零售店，退出中國市場。這距離2005年百思買宣布進軍中國僅僅五年。在當前全球目光聚焦中國，加大品牌投入的時刻，一家世界500強企業(yè)的黯然離去，引發(fā)眾人關注。

一、發(fā)展模式阻礙

（一）缺乏對于中國家電產業(yè)鏈的充分認識

長期以來中國家電連鎖賣場的商業(yè)模式雖詬病百出，但卻極度吻合中國市場以制造業(yè)為主導、零售業(yè)支持的消費特征。而百思買進入中國市場，大力推崇買斷經營和以顧客和服務為中心的美式經營模式思想，錯誤地把“向消費者提供有別于競爭對手的服務以征服市場”當作放任四海皆準的道理，忽視了中國消費者以價格為第一考慮因素的購買心理。

（二）擴張意識不強，發(fā)展緩慢

長期以來，家電連鎖領域的競爭都是以店面數量為基礎。只有擁有更多店面，家電連鎖商才能從上游供貨商獲得更多支持和更為有利的價格，進而在消費者的終端就擁有更為有利的價格競爭力。但百思買卻一直采取國外的精細化管理，以利潤為導向，不賺錢的生意不做，沒有意識到規(guī)模擴張的好處，因此發(fā)展緩慢，在上游采購方面也喪失了很多話語權。

（三）盈利模式單一

與國內家電連鎖商所采用的通過擴大網點和維持低價來提高產品的絕對銷量和采購量，從而加大廠家的返利力度和高額通道費的盈利模式所不同，百思買采用“吃差價”的模式，即賺取進銷價格的差額來推動企業(yè)發(fā)展。已經具備了規(guī)模優(yōu)勢的國內家電連鎖商，通過品類延伸、門店開拓等手段提升毛利率，顯然比百思買單純從產品中干擠毛利要容易得多。百思買理想化的利潤增長顯得單薄無力，整體業(yè)績與競爭對手自然也就相差甚遠。

百思買在中國的失敗正是由于其所謂的“成功經驗”，沒有因地制宜地考慮中國的特殊性。中國市場還是一個發(fā)展型市場，只有先做大后做強，先擴張后優(yōu)化，才是取勝市場的法寶。

二、內部管理失效

百思買內部管理的失效也阻礙其在中國區(qū)的發(fā)展。在進入中國的幾年間，百思買的高層管理人士經常調換，遲遲沒有選擇到真正熟悉中國市場的專業(yè)人士掌舵，降低了發(fā)展速度和質量。

一個企業(yè)的核心管理思想是企業(yè)前進的指向燈。企業(yè)高層經常變動，銷售模式不規(guī)范均為管理的死穴。在當前的經濟社會條件下，中國企業(yè)適合穩(wěn)定集中的管理模式，樹立共同的經營管理目標使得上到經理下到普通員工都能夠齊心協力，共同推進企業(yè)的發(fā)展。

三、外部競爭阻擊

（一）國美橫刀奪店

2005年，宜家家居宣布搬離原北京馬甸商房大廈店址。國美半路殺出擊敗百思買8000萬的天價租金策略，將百思買擋在門外，導致其在北京的首家店面計劃流產，只好轉戰(zhàn)上海。

鵬潤電器的誕生就是為了抗衡百思買進入國內家電連鎖領域。此外，國美電器隨后推出徐家匯3C概念店、浦東南路店，搶占家電連鎖的高端賣場。由此可見，國美在應對百思買的競爭中火藥味十足。

（二）蘇寧處處圍攻

蘇寧在和百思買的競爭上，采取了一系列的做法。先是增發(fā)新股，將募得的資金用于新店的開設和建設物流和信息中心等項目，鞏固蘇寧的“大后方”；其次是將經營范圍擴展至互聯網信息服務、百貨等十余個領域，向家電連鎖業(yè)的增值服務方向發(fā)展；再次，蘇寧電器牽手兩大國際IT巨頭IBM及德國SAP公司，打造出SAP/ERP系統(tǒng)，幫助蘇寧將傳統(tǒng)家電5分鐘交易過程壓縮為不到1分鐘，單店每分鐘可售出近200件電器；在購物體驗方面，蘇寧也在部分店嘗試了百思買顧客為主的先進理念。

（三）新興行業(yè)四面夾擊

國美蘇寧之外，壓垮百思買的還有京東、新蛋、易迅等在線零售巨頭們。其銷售規(guī)模急劇擴張，發(fā)展速度不容小覷。除了B2C，實體賣場還需經受C2C的沖擊，淘寶上海量的家電銷售商都對實體賣場造成了巨大的沖擊。這些強勢業(yè)態(tài)的崛起，對于百思買來說，更是禍不單行。從意得志滿到鳴金收兵，雖百思買自有品牌在中國的存續(xù)前后不過5年，但百思買進入中國的一刻起，它就帶來了新的氣息，它以客戶為中心的經營思想已經影響了國內競爭對手的發(fā)展模式，優(yōu)化了中國家電零售企業(yè)的發(fā)展模式和經營策略，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，推動家電市場的進一步規(guī)范和完善。