淺談全面預(yù)算管理實務(wù)操作中的難點及對策

付靜巖

一、預(yù)算編制的難點分析及對策

1.歷史數(shù)據(jù)難以準(zhǔn)確取得。編制預(yù)算的歷史數(shù)據(jù)難于取得，主要集中在全面預(yù)算管理的第一年管理部門身上。由于不需要對各個管理部門單獨進(jìn)行考核，財務(wù)部門未對各個管理部門的費用單獨核算，導(dǎo)致各個管理部門往年的費用數(shù)據(jù)難以準(zhǔn)確取得。解決對策：將費用劃分為職工薪酬、辦公費、差旅費、招待費、勞動保險等幾大類。其中職工薪酬由人事部門將各部門人員的工資、獎金、五險二金等匯總而得；辦公費可用人均辦公費乘以部門人數(shù)而得；招待費則根據(jù)各部門的性質(zhì)用管理部門總的招待費來平衡而得；差旅費可按部門人均年出差天數(shù)乘以出差標(biāo)準(zhǔn)加上預(yù)計的交通費而得；勞動保險費可用人均勞動保險費乘以部門人數(shù)而得。最后將各部門的各項費用進(jìn)行匯總，并與管理部門總的各項費用進(jìn)行比較和完善。

2.難于劃分費用承擔(dān)部門。這一問題主要集中在全面預(yù)算管理的第一年房屋折舊費、安全保衛(wèi)費、綠化費等方面。房屋折舊費、安全保衛(wèi)費、綠化費等一般由財務(wù)部門直接一筆進(jìn)入成本費用，未分?jǐn)偟讲块T。解決對策：由物業(yè)管理部門按各部門使用的房屋面積來分?jǐn)偢鞑块T應(yīng)承擔(dān)的這類費用；或者將這塊費用統(tǒng)一劃給物業(yè)管理部門，由于這塊費用相對固定，并且由物業(yè)管理部門統(tǒng)一管理，因此可將這塊費用統(tǒng)一核給物業(yè)管理部門。

3.難于確認(rèn)預(yù)算主要指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃來編制。預(yù)算指標(biāo)過高，將使執(zhí)行人員放棄努力；預(yù)算指標(biāo)過低，不能充分調(diào)動員工積極性及發(fā)揮其潛力。解決對策：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)，再由預(yù)算管理委員會將收入、利潤等主要指標(biāo)分解到各分部門。同時，各基層部門制定本部門的預(yù)算方案，呈報分部門；預(yù)算委員會審查各分部門預(yù)算草案，將上報的指標(biāo)和分解的指標(biāo)進(jìn)行比較，制定出各部門的各項主要指標(biāo)。

4.預(yù)算編制人員專業(yè)化不強(qiáng)，水平差異大，導(dǎo)致編制的預(yù)算出現(xiàn)重項、漏項、勾稽關(guān)系不對等錯誤。解決對策：一要加強(qiáng)對預(yù)算編制人員的培訓(xùn)；二要提供一個直觀、容易理解的預(yù)算編制大綱給預(yù)算編制人員做參考；三要預(yù)算表格要盡量簡化，表間、表內(nèi)的勾稽關(guān)系應(yīng)事先通過公式固定下來；四是對非財務(wù)人員易造成誤解的指標(biāo)要解釋清楚。

二、預(yù)算審定的難點分析與對策

1.成本費用預(yù)算指標(biāo)審定。由于某些指標(biāo)與部門性質(zhì)有關(guān)，如差旅費，有的部門出差較少，有的部門需大量出差，簡單的用絕對數(shù)和一定的比例進(jìn)行控制是不行的。不象業(yè)務(wù)招待費指標(biāo)可用絕對數(shù)或按營業(yè)收入的一定比例進(jìn)行控制。解決對策：預(yù)算審定時，應(yīng)將成本費用指標(biāo)加于區(qū)分，能用絕對數(shù)或按一定比例進(jìn)行控制的成本費用指標(biāo)可單獨審定；其余的成本費用指標(biāo)可加在一起總額控制。

2.為了能輕松地完成預(yù)算指標(biāo)，一些部門在編制預(yù)算時常常低報收入、低估利潤，成本費用卻報的很高，夸大完成預(yù)算的難度。解決對策：將上報的預(yù)算指標(biāo)與往年的各項指標(biāo)比較分析，同時結(jié)合外部市場環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略加以分析，對其上報的預(yù)算指標(biāo)加于合理修訂后再進(jìn)行審定。

三、預(yù)算執(zhí)行的難點分析與對策

1.領(lǐng)導(dǎo)缺乏認(rèn)識，輕易地批準(zhǔn)預(yù)算外開支。一些部門不重視預(yù)算編制，出現(xiàn)較多表外事項，預(yù)算中沒有就找領(lǐng)導(dǎo)特批。解決對策：全面預(yù)算必須在合理預(yù)計的基礎(chǔ)上編制，預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)審定，就要保證其權(quán)威性和嚴(yán)肅性。全面預(yù)算管理是典型的“一把手工程”，需要領(lǐng)導(dǎo)高度重視，要讓領(lǐng)導(dǎo)融入預(yù)算、懂得預(yù)算、制定預(yù)算、分析預(yù)算、關(guān)心預(yù)算。

2.預(yù)算期末突擊使用預(yù)算，造成資源利用效率降低或資源浪費等后果。解決對策：使預(yù)算適時發(fā)生，遵守55%原則，規(guī)定下半年使用預(yù)算不得超過總預(yù)算的55%；使預(yù)算均衡發(fā)生，遵守10%原則，最后三個月每個月使用預(yù)算最多是總預(yù)算的10%；次年調(diào)整預(yù)算。

四、預(yù)算考核的難點分析及對策

1.預(yù)算考核執(zhí)行力不夠。預(yù)算管理缺乏嚴(yán)肅性。解決對策：首先，要制定嚴(yán)格的、易執(zhí)行的預(yù)算考核辦法并加于宣傳；其次，要取得領(lǐng)導(dǎo)的同意，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算考核辦法；第三，考核要一視同仁，要公開、公平、公正地進(jìn)行，不能搞特別。

2.不能有效地進(jìn)行獎懲。未預(yù)留獎勵資金或未預(yù)留夠，導(dǎo)致考核后不能有效地進(jìn)行獎懲。解決對策：工資總額分配時，一要留足獎勵資金，并專款專用，不得擠占或挪用，考核后一定要完全兌現(xiàn)，獎懲分明，這樣才能更好地推動全面預(yù)算管理。