淺議當前城市供水企業財務管理及對策

彭慶敏

一、引言

供水企業作為公用企業之一，是國有經濟需要控制的行業和領域，其價格受政府管制。供水企業由于其天然的壟斷性，在政府的監管下進行規模化經營，為社會提供單一產品，較長時期內，理論界和實務界都普遍認為該領域應采取壟斷經營的方式，以計劃的價格模式并保持相對的壟斷，才能維系企業的穩定經營，實現規模經濟，從而有效保障社會公眾的利益。但正是由于這種長期國家補貼與計劃思路的約束，以犧牲局部利益維持水商品價格的穩定，成本控制、財務管理也被極大忽視，導致了多數供水企業水價難以補償供水成本，從而影響了企業的盈利能力和競爭能力，其后果是損害了企業的發展后勁，最終無法滿足城市建設與和諧社會的需要。因此，重視城市供水企業的財務管理并予以改進，提高其經濟效益與社會效益，有其現實意義。

二、供水企業改進財務管理的意義

（一）是提高供水企業管理水平的重要標志

在現代企業制度下，城市供水及水廠成為面向市場的獨立法人實體和市場競爭主體。城市供水及水廠經營管理目標為經濟效益最大化，這是現代企業制度要求投入資本實現保值增值所決定的，城市供水及水廠要想生存，必須能以收抵支、到期償債。城市供水及水廠要發展，必須擴大收入，獲得持續穩定的現金流入。收入增加意味著人、財、物相應增加，都將以資金流動的形式在城市供水及水廠系統財務上得到全面的反映，并對財務指標的完成發生重大影響。因此，系統財務管理是一切管理的基礎，是企業管理的中心。抓好系統財務管理就是抓住了城市供水及水廠管理的關鍵。

（二）是應對改革進程，建立現代企業制度的需要

城市供水企業作為城市基礎產業，大多為國有企業或國家控股企業，長期以來沿用的是計劃經濟體制下經營虧損由財政補貼、主管部門補助等模式。隨著改革的推進，不少地區基礎產業已經逐漸向外資開放，城市供水企業相對獨家經營的壟斷性將會被打破，并將面臨生存與發展、挑戰與機遇并存的局面。因此，城市供水企業必須轉變觀念，對于經營戰略與戰術進行重新定位與調整，對于未來經營方向與經營思路進行規劃與設計。

三、供水企業當前財務管理的現狀分析

（一）財務管理觀念還有待提高

城市供水企業與普通企業單純追求利潤最大化的企業目的不同，它具有雙重特性，即企業性和社會性。在相當長的時期內，各地城市供水企業都是由地方政府直接投資建設與運營，政府部門的主導與主管部門的直接或遙控指揮，使具體的經營管理者與財務工作者的責任意識與經營意識相當淡漠，企業缺乏提高效率的動力，沒有成本最優化的動力，從而無法在價格和質量方面滿足廣大民眾的需要。極大影響了供水企業的財務效率與經營效果。即使目前個別地方已經有民營或外資參與競爭的公用企業，但由于城市供水企業歷史形成的“天然的壟斷性”，仍然占有絕對優勢，各經營者與主管部門的財務管理意識與憂患意識并不強烈。在這種經營環境下，企業的一切出發點及成本導向，不同于其他企業的市場思維，受到諸多價值標準的扭曲，很難真正考慮企業價值最大化。

（二）投資決策不合理導致財務風險

首先，由于近年來城市規模快速擴張，對城市供水事業也提出了較高的要求，因此各地的供水企業往往舉債發展，導致資金結構不合理。企業資金分為自有資金和負債資金，兩者應該維持恰當的比例，而供水企業在擴張進程中，由于缺乏合理的財務測算，導致融資決策往往發生失誤，資金結構嚴重失衡，某些企業甚至資不抵債，個別企業難以負擔高額的利息費用，從而發生了財務風險。其次，供水企業屬于資產密集型企業，其企業資產的70%以上均為固定資產。供水企業固定資產投資額度大，期限長，往往隨同著城市化的進程繼續發展。在固定資產投資決策進程中，由于主管領導或者財務人員沒有進行回收期測算、凈現值測算，導致可行性研究不夠縝密和完善，導致投資決策出現失誤，使投資項目不能取得預期的收益，到達預期效果，為企業帶來極大的負擔與負面影響。

（三）企業的財務管理水平較低

首先，由于城市供水企業的財務管理人員沿襲以前的水廠人員配置，其專業水平與觀念還不能適應現代企業制度的要求，對于現金流觀念、現值觀念、成本觀念、財務風險觀念等都難以把握，也就無法對于企業的財務狀況、經營成果進行恰如其分的分析，很難為決策者提供有價值的財務信息。其次，內部控制水平較低。較多的供水企業沒有制定完善的內部控制制度與授權制度，或者有制度卻流于形式，導致關鍵控制點失控，使得損失、浪費現象屢屢出現。再次，成本核算體系過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制。

四、供水企業改進財務管理的對策探討

（一）強化財務管理觀念，適應市場經濟要求

一是要建立全面預算管理制度。預算管理在西方早就是流行的系統財務管理方式，我國在寶鋼及其他大型企業中也已經建立并實施。供水企業應結合生產實際，從上到下建立全流程的預算指標，并結合到每個崗位，每個工序予以實施，并嚴格考核。二是建立責任成本制度。按照經營決策所規定的目標，進行事前指針分解、事中行為控制和事后成效考核。正確劃分責任成本中心、嚴格確定責任范圍、實現責任成本的核算考核與分析。對責任者管理、責任考核、業績評價都以責任成本為依據，這樣能給企業帶來成本觀念，使領導人員和職工重視成本核算，自覺主動地挖掘生產潛力，尋求降低成本途徑，實施生產過程中的成本控制以降低成本。三是提高信息化水平。如：抄表信息化，減少不抄、少抄現象，數據輸入出錯現象。如全城用戶資料、管網資料信息化可及時發現黑戶，也便于及時分析水費變化情況，了解不抄用戶的具體情況。結合收費回款進行異常分析與考核。

（二）科學管理，做好投資與采購工作，節約成本與資金

首先，要結合企業的實際情況科學做好投資決策。供水企業固定成本比重較大，主要項目有：工資、折舊費、大修理費、管網維修費等。這些費用的發生從表面上看都由不可控因素引起，但實際上，通過上述精細化管理，固定費用的形成過程中很多環節是可控的，企業應注重細化分析，充分挖潛。其次，結合最佳庫存與日常運營規律，建立最佳庫存量與合理的修理費用、銷售費用計劃。在傳統管理模式下，這些費用如何發生按照上級安排直接計入成本，企業對外部活動控制往往是事后算帳，很難應付當今市場的經濟變化和改革的要求。例如供應部門等單位能在材料采購過程中堅持就地就近、比價采購的原則，多方找貨源，擇優購料，不盲目采購，使材料投入使用前能使產品成本降低。又如，根據供水收費周期，合理安排設置收費網點，節約營業費用。通過企業常規性的檢修計劃，合理預計維修費用，節約資金占用。

五、結論

城市的供水企業作為城市建設和經濟發展的基礎性行業，與人民的切身利益息息相關，對于保持城市經濟正常運行和社會生活正常運轉有著舉足輕重的作用。城市供水及水廠內部而言，系統財務管理活動涉及到城市供水及水廠生產、供應、銷售等各個環節，都存在著改進的空間。城市供水企業應當轉變觀念，以財務管理為核心，開源節流，著眼長遠，積極推行現代化管理，以實現企業經濟效益與社會效益，為和諧社會的構建做出自己的努力。