淺談以設計企業為龍頭的民用建筑“EPC”業務發展

張代齊

(四川西南工程項目管理咨詢有限責任公司，四川成都610041)

“EPC”是英文“Engineering，Procurement＆ Construction”的縮寫，是建筑業一種工程的承包方式。根據EPC合同，承包人對項目進行設計、采購所需的設備材料并建造項目，自己完成也可以分包的方式，以固定的價格承包同時伴有時間進度及預算的風險。這種工程建設模式就是我們通常所說的工程總承包(俗稱“交鑰匙”工程)，這種承包模式在國際上應用非常廣泛，在我國專業建筑領域運用已很成熟，但由于民用建筑行業其多樣性及不確定性，目前還處于探索階段。近幾年國家出臺了一系列政策和規定促進EPC在民用建筑行業快速發展，我院(中國建筑西南設計研究院有限公司)近幾年在成都地區以災后重建為契機，對該業務作了一些嘗試，取得一定成績，也遇到諸多問題。本文試圖從已實施的項目的角度，為民用建筑行業尤其是以建筑設計企業為龍頭如何發展“EPC”業務作一些探討。

1 “EPC”建設模式的優勢及西南設計院發展“EPC”的現狀

“EPC”建設模式與傳統建設模式的比較見表1。

表1 EPC”建設模式與傳統建設模式優缺點對比表

2004年建設部《關于培育發展工程總承包和項目管理企業的指導意見》和《建設項目工程總承包管理規范》以及《建設工程勘察設計資質管理規定》等文件相繼出臺。由于其多樣性及不確定性，“EPC”業務在國內建筑設計企業開展得不多，之前四川地區幾乎沒有。為加快我院做強做大的戰略目標，7年前院領導審時度勢成立了項目管理公司，提出以設計咨詢為主業、以工程項目管理帶動工程項目全過程服務的經營理念理念，為我院開展工程總承包打下了堅實的基礎。

2008年12月底，經過5年多的工程項目管理咨詢的探索與總結，并伴隨著“5.12”災后重建工作的啟動，我院與中建總公司及中建西勘院組成聯合體(以我院為牽頭單位)，通過公開招投標承接了“彭州市通濟鎮災后重建配套工程及統規統建房建設項目勘察——設計——施工一體化承包工程項目”的工程總承包業務。本工程投資約5.5億元，面積約45×104m2，目前已竣工驗收交付使用。獲得了政府及相關部門尤其是住戶的一致好評，并獲得2009年全國人居經典建筑規劃設計方案競賽規劃、環境雙金獎。初次嘗試“EPC”業務，我們取得了不俗的戰果，隨后又一鼓作氣以同樣方式與中建各工程局合作獲得了成都市工業職業技術學校、成都市第二人民醫院外科綜合大樓、成都市東區音樂花園等7項工程總承包業務，目前各項目正在如火如荼的進行。

幾年來，我院通過EPC的模式獲得了25億元的合同額，近10億元的收入，近兩年合同額和收入數據占我院總量的30%。應該說我院開展的“EPC”業務開啟了建筑設計企業為龍頭發展“EPC”的先河，成為國內建筑設計企業為龍頭發展“EPC”的排頭兵，對我院的快速發展做出了較大貢獻，但在發展中也遇到了各種各樣的難題。

2 建筑設計企業為龍頭發展“EPC”存在的問題。

2.1 政策面的問題

目前國家雖然在大的方針政策上大力鼓勵支持以設計院為牽頭方的“EPC”模式，但相關的管理規定及實施細則卻無法與之配套而是沿用工程承包傳統模式的相關規定，導致“EPC”模式節約項目實施時間的優勢發揮不出來。

傳統建設模式規定在相關勘察、設計單位完成其工作并經政府職能部門審查，又由具有造價資質的單位完成工程量清單和控制價，按核準的招標方式確定施工單位，在取得開工許可證后方能進場施工。而工程總承包的實質就是發揮聯合體的資源優勢，在概念方案的基礎上通過公開招標方式確定總承包單位后開展各項工作，把相應的工作通過合理的方式分包給有相關資質的單位來完成，許多工作是平行進行的。設計與施工同時進行，各方緊密配合，減少中間環節，以達到加快工期、控制成本的總體目標。在整個過程中其責任主體只有一家——就是工程總承包單位。然而目前存在的問題是按傳統模式必須在設計施工圖審核后才能取得項目開工許可證。EPC項目一旦中標，本可立即實施的場地平整、臨設搭建、臨時給水、臨時用電等工作，由于流程與傳統模式沖突，導致安檢、質檢、城管等部門不能介入各項工作，以致工作無法正常開展。該項規定成了“EPC”項目發展中制約項目進度的主要問題，并因此而產生一系列因素影響項目正常開展。

2.2 人力資源方面的問題

民用建筑采用EPC的承包模式在國內尚少先例，在行業內可以借鑒的經驗很少。同時工程總承包對懂勘察、設計、施工及合同、采購的綜合管理人才的需求量相當大，現有的人才遠遠滿足不了實際工作的需要。我們公司具體負責我院“EPC”業務的實施，承擔總承包業務的人員由初期的10人發展到現在的60多人，但仍然滿足不了需要。

2.3 業主與總承包商之間及總承包商內部各分包的矛盾較為突出

業主想花較少費用又好又快地建成工程，然而作為企業的總承包商卻想通過各種合理的渠道贏得更大的利益。同時總承包商內部各分包單位之間因觀念不同以及自身的利益也產生許多矛盾。以前各方都是獨自面對業主承擔其相應的業務以及承擔相應的責任，然而在“EPC”模式下，所有的責任都由總承包商承擔，各分包單位之間的矛盾不再由業主管理協調，而是由牽頭單位負責，這對牽頭方——建筑設計企業提出了很高的要求，它不再是以前完成設計圖紙，處理一些現場技術問題的單一角色。

作為總承包商牽頭單位的設計企業內部也存在設計與造價、采購招標及現場管理之間的矛盾。僅僅滿足規范要求的設計不再是最合理的，設計負責人要對整個總承包合同內容非常熟悉，工程的進度會對設計的方案產生較大影響，成本也由單一的建安成本變成了綜合成本的控制。設計工作量比以前單獨承擔設計工作大大增加。對加快工期、綜合成本控制提出了更高要求，對傳統的設計方式、觀念與管理提出了許多新的要求。

2.4 總承包商的經營風險較難控制

由于工程總承包在業內實施還經驗不足，經營過程中存在著諸多風險點:如政策不配套、市場規范程度不高，業主資金準備不夠充足，確定工期不科學，市場勞務準入要求太低、管理不規范，同時在總承包商招標時只有概念方案圖無詳細施工圖，技術要求和材料設備檔次不太明確，招標控制價確定較粗。而這一切所帶來的風險基本都要由總承包企業承擔，風險控制難度很大。

3 對民用建筑“EPC”發展過程中存在問題解決的探索

3.1 用發展的觀念看待“EPC”實施過程中出現的問題

“EPC”業務發展在我國尚處于起步階段，通過我院“EPC”模式項目的成功實施，讓政府看到此種模式的巨大優勢。作為國內發展“EPC”的排頭兵，我院也在實施項目同時配合政府完善相關制度，目前政府正組織相關部門在全國范圍分組考察調研，并到我院了解情況。例如:為解決總承包商在中標后第一時間內快速開展各項工作，節約項目實施時間的問題，政府出臺了“EPC”模式項目安檢、質檢、城管等部門可提前介入工作，待施工圖完成后完善施工手續的政策。相信“EPC”業務發展在政策方面存在的問題會逐步得到解決。

3.2 樹立總承包企業“以人為本”的核心思想

總承包人才的培養是EPC模式發展最重要的“土壤”。目前，國家對“EPC”大力發展所需人才的培養也將出臺一些具體辦法，相關部門舉辦了多期“EPC”項目經理培訓班，并將盡快出臺其資格認證辦法。我院在“EPC”項目實施過程中，大力加強人才培養，在相關企業和高校邀請了多位專家來院講課培訓，同時著手制定相應的人才培養教育計劃，并將有潛質的人員派往正在實施的具體工程中鍛煉成長，同時在職稱評定、收入、發展空間等方面給予政策傾斜。隨著正在實施工程的完成，一批合格的“EPC”人才將在我院脫穎而出，為我院“EPC”業務發展壯大打下堅實基礎。

3.3 用統籌兼顧的方法解決“EPC”業務中存在的矛盾

在實施過程中既要考慮國家利益，同時也要兼顧企業的利益。作為牽頭方的設計院要同時考慮勘察、設計、施工三方的利益，充分了解各方工作的重點與難點，相互密切配合。要讓各方充分認識到大家是同一責任主體，實施工程中出現的所有問題都是共同的責任，相互推脫責任的傳統觀念與做法是行不通的。在“EPC”業務的發展中既要考慮當前利益，更要考慮長遠利益，充分調動各方面的積極性。特別是要加強工程局與設計院之間的戰略合作，充分發揮集團公司的資源平臺，以“合作共贏”的理念實現工程局、設計院和諧的戰略合作，最終保證集團公司全局利益的實現。

同時在設計院內部也要協調好設計與造價、招標及現場管理之間的矛盾。要轉變我們的設計觀念與管理方式，各專業、各工種之間統籌兼顧、無縫對接。在“EPC”管理模式下，各負其責和協調配合是工程運行得以順暢的必不可少的條件。而作為設計院，相關部門應該盡快落實與“EPC”業務配套的管理辦法與獎懲措施，以制度管人、管事，減少協調成本。

3.4 用可持續發展的觀點面對“EPC”發展中的風險問題

面對“EPC”發展中面臨的各種風險，我院在實踐中進行了一些探索。例如:對設計企業發展“EPC”面臨的最薄弱環節就是施工過程的材料采購、勞務管理風險，我院采用與集團公司各工程局合作方式，利用工程局豐富的施工管理經驗來控制風險;對業主可能出現的工程款支付風險，我院僅參與政府投資的醫療、教育、保障性住房等領域發展“EPC”項目，保證工程款能及時收取;對“EPC”項目可能出現的招標前未確定，招標后業主技術要求高導致造價難以控制的風險，我們要求業主在“EPC”招標前應委托一家咨詢機構，對工程功能定位、材料設備檔次提出明確技術要求作為招標文件的內容。總之，隨著國家對建筑市場的不斷規范，業主對工程中各種矛盾認識的提高，并隨著一大批懂勘察、設計、施工及合同、采購的綜合管理人才的成長，“EPC”發展中的風險會得到有效控制。

盡管“EPC”模式的發展還存在很多問題，但它是我們民用建筑業發展的方向，也有著廣闊的前景。隨著國家經濟的不斷發展，政府相關配套政策的落實，以及企業觀念的轉變和認識的提高，內部管理體制的健全和完善，“EPC”模式將在建筑業尤其是建筑設計行業取得更廣闊的發展。