互聯網時代國家通訊社的角色作用及未來發展

博伊德·巴雷特 編譯：王丹娜

（作者是美國鮑靈格林州立大學教授；編譯者是中國人民大學新聞學院博士研究生）

也許，更“有趣”的通訊社是那些占總數15%的采用市場“規范”的通訊社。這些通訊社已越來越認為有必要或需要減少他們對媒介成員或客戶收入的依賴，并以更多創造性活動的收入來維持和交叉補貼基本的新聞服務。值得注意的是，自2000年以來大多數這類通訊社幸存了下來。

互聯網拓展了通訊社的落地渠道，并促進了受眾的關注，同時也提升了通訊社的品牌形象價值，這體現了通訊社本身的利益，也是通訊社的客戶利益所在。

通訊社依然具有生命力

通訊社無論作為一個種類存在，還是作為若干個體存在，都表現出驚人的生命力。但并非所有的通訊社都是這樣：擁有130年歷史的新西蘭報聯社（NZPA）在2011年4月通知其員工，該機構將于當年晚些時候關閉。新西蘭的報業將其通訊社業務交給澳大利亞大型國有集團費爾法克斯（Fairfax）和APN手中。在此前的2010年，加拿大新聞社（Canadian Press），一個各媒體合作擁有的經歷了93年歷史的非盈利性通訊社，轉變為一個以營利為目的的實體，改名為加通社公司（Canadian Press Enterprises Inc.）。

傳媒業這些年發展不穩定，同時也伴隨互聯網的成熟和其對傳統媒體商業模式的破壞。此外，金融危機使許多新興市場國家發展速度緩慢。對那些收入主要依賴國家支持的通訊社來說，則很少有變化。國家支持的通訊社可能代表總數的85%，也許，更“有趣”的通訊社是那些占總數15%的采用市場“規范”的通訊社。這些通訊社已越來越認為有必要或需要減少他們對媒介成員或客戶收入的依賴，并以更多創業性活動的收入來維持和交叉補貼基本的新聞服務。值得注意的是，自2000年以來大多數這類通訊社幸存了下來。

這些通訊社得以生存的主要原因在于他們自己的能力，他們將其商業模式從傳統的企業—企業模式（這種模式就像是“批發商”一樣提供新聞和信息給印刷媒體、廣播和網絡媒體之間的“零售商”），過渡到要么是企業—非媒體業務模式或企業—消費者（“零售”）模式，更直接地提供服務給其終端用戶。通訊社這樣做的部分原因是為了更好地應對互聯網的挑戰和機遇，以及打破傳統媒體市場的內在局限。

另一個維持通訊社發展的因素是客戶對通訊社服務的依賴性越來越明顯，同時，通訊社的新聞覆蓋水平也在降低。一個典型的例子是，《華盛頓郵報》于2009年11月宣布關閉其在紐約、洛杉磯和芝加哥的業務。此前，該報已經關閉了在邁阿密、丹佛和德克薩斯州奧斯汀的部門。通訊社收入下降的過程可以追溯到本世紀初的幾年，自2007年開始的金融危機的影響也加劇了收入的下降。少數可以繼續擁有海外分社和駐外記者的傳統媒體數量也大大減少。

相反，網絡上新聞網站數量增加至11，000個，包括新聞綜合網站、博客和傳統媒體網站，以及門戶網站和搜索引擎。這些網站幾乎沒有一個成為新聞尤其是國際新聞生產者。在互聯網時代，通訊社已經大大增加了客戶和用戶數量，它們作為信息來源的角色顯得更加突出。2010年，帕特森（Paterson）的文章論述了在提供原創的網絡國際新聞方面美聯社和路透社日趨主導的地位，同時興起的還有他們各自所有的電視機構，美聯社電視新聞和路透電視臺。這兩個電視臺在提供國際電視新聞節目給世界范圍內的廣播公司方面占據了領導地位。

“金磚四國”經濟體里的巴西、中國和印度（不包括俄羅斯），他們的企業數量和盈利能力依然在迅速增長。客戶費維持著其國家通訊社的發展，并且也透露出市場機遇，這些通訊社已經確立了更為企業化的思維模式，正準備投資于原有市場以外區域的產品生產、產品創新和分銷渠道的研究與開發。這些通訊社大多都在國內市場享有壟斷或近乎壟斷的地位優勢，這個因素與他們在其他市場的相對應的規模和財富一樣，對于他們的成功都很重要。已確立根基的通訊社，相對于國內新興通訊社和海外通訊社來說，具有更大優勢。然而，在向廣播公司提供國際電視新聞節目或為非媒體客戶提供專業的經濟商貿服務上，即使是這些資歷老的通訊社也幾乎不能成功抵抗全球通訊社的競爭。

通訊社在業務上不斷創新

通訊社仍然普遍堅持提供有價值的服務給其“零售”媒體和終端用戶。這些服務收費要比媒體自己提供的成本低得多，尤其是在政府直接資助通訊社或者資助媒體幫助其購買通訊社服務時，這一點更加明顯。任何一個競爭者都可能以一個比客戶自己生產相同信息的成本還要便宜的價格來提供新聞，而且可能甚至比自己的國家通訊社費用還要少。與己扎根立足的通訊社相競爭的新來者比較而言，一般會提供較少多元化、較低本土化和較低定制化的服務，因此，這就意味著能以較低成本來提供更便宜的服務。德國便有這樣的例子，德意志新聞社長期面臨來自法新社、美聯社、路透社和德意志電訊社（自2010年起，德意志電訊社吸納了美聯社在德國的德語服務）的競爭。然而，德意志新聞社除了提供國內、國際新聞外，還提供針對德國不同地區的不同新聞包服務。所以，即使德意志新聞社向一些客戶索取近乎兩倍于它的競爭者的費用，但依然占據著這一市場的最大份額。

日益增加的視頻內容，尤其是網絡上和移動設備上的視頻內容，為通訊社增添了額外價值。許多曾長期不提供視頻新聞的通訊社現在開始了解到這樣做的優勢，既可針對零售媒體客戶又可直接面向終端用戶。在21世紀前十年，葡萄牙的盧薩社、德意志新聞社、英國國家通訊社等等都進入了這個領域。

博伊德·巴雷特美國鮑靈格林州立大學教授

融合對通訊社創新性產品和發布有重要的啟發意義。法新社媒體實驗室針對手機和網絡這樣的平臺進行產品開發和內容轉換，在2007至2008年間，其利潤增加了25%。法新社的手機報提供了法新社新聞的全部內容目錄，并針對手機屏幕將標題和內容縮短，并對照片進行了剪裁。有數據表明，單單這項服務就為其在2009年贏得近200萬歐元的收入。法新社的富媒體新聞通訊社項目計劃試圖發揮其多媒體的優勢，更好迎合市場需求，增加客戶所需新聞的產出。

非國有或僅是部分國有的通訊社，除了向印刷和廣播類的零售媒體提供傳統新聞服務而收取的訂閱費用以外，他們有著最強烈的動力去創造更多的額外利潤。在一些情況下，他們很明顯地向著更加企業化的商業模式演進，包括創新、多樣化和市場劃分或者是專業化。他們不僅僅只是希望增加利潤，也是希望在一定規模上減少對其他同行以及客戶媒體的依賴性。

通訊社的其他輔助性支持來源于針對政府和其他客戶提供專門化的信息服務、公共關系新聞專線、廣告代理以及通訊專線設備的轉租。例如，在阿根廷，其國家通訊社美洲通訊社（Telam）一直通過廣告來增加收益。今天，輔助性收益源的范圍已經大大拓展，許多國家的通訊社依然在尋求通過財經新聞來創收。例如，加拿大通訊社（CP）已經擁有3，500個此類服務的客戶。近期，更為革新性的輔助性服務的例子包括對客戶的廣告投遞（如美聯社）、媒體監測服務（許多通訊社的主打產品）、針對零售客戶的新聞紙印刷前生產（如澳大利亞聯合通訊社AAP于2002年收購了Pagemasters，并在2009年已為來自四個國家的客戶生產新聞紙）和視頻新聞發布（如英國報聯社收購TNR）；還包括提供“廣告友好型”新聞服務，可以有助于客戶吸引更多的廣告收入（如2009年法新社與休閑新聞社Relaxnews合作共同制作AFP Relaxnews，并宣稱它作為全球第一個專注于休閑和生活的新聞專線）。在21世紀前10年中，英國報聯社將越來越多的新聞報道外包給其在約克郡新總部的記者，以及駐印度的記者，外包記者承擔起了為全國報紙《每日快報》提供商業報道的任務，英國報聯社同時還向地區性報紙出售議會報道，來換取他們雇傭自己單獨的議會報道員工的成本費用。

新華通訊社已經在近些年來成為最具競爭力的媒體之一。新華社在20世紀80年代推出了訂閱費，雖然這些收費并不足以彌補其運營成本。與大多數其他通訊社有著顯著區別的是，新華社獲取作為其補充收入的方法是通過其擁有的媒體終端，尤其是報紙和雜志，包括極具廣告吸引力的經濟和金融類報紙。此外，新華社也運營非媒體業務的相關企業，包括公共關系機構。

2007年，新華社開啟了新華08專業財經新聞信息平臺，這標志著中國媒體在經濟和金融新聞服務方面開始了平等公平競爭。

另一個推動中國經濟增長和中國公共外交發展的來源是新華社的“CNN計劃”，這個項計劃于2010年7月推出，即新華新聞電視網英語電視臺，這個項目旨在提升新華社作為電視和視頻新聞供應商方面的經驗。

國家通訊社變革圖存

在一些國家，大客戶群一直在嘗試不依靠那些主要的國家通訊社，轉而自主建立更廉價的替代選擇。這些大客戶包括CNN和美國的其他一些傳媒集團，這一危機很可能還有待進一步發展、演進。但是，后來的競爭者可能在還未遭受到現有國家通訊社的競爭壓力時，就已經奄奄一息了。到目前為止，通訊社在與其他對手以及客戶的競爭中，在籌集新的資本或提供服務方面仍受到限制，在這種情況下，通訊社的創業趨勢加速了人們對通訊社制度框架的重新思考。加拿大的通訊社已經從傳統內容提供商的合作所有權機制，轉變為被三家新聞集團共同擁有的講究融資、重在盈利的模式。在此之前，葡萄牙盧薩社和印尼安塔拉新聞社開始重新定義政府在原本合作模式中的角色，并且，他們認為，可以嘗試募集新的資本。對通訊社來說，曾經非常有前景的商業模式——合作模式（包括多個合伙人的聯合），在21世紀前10年在某些國家或地區繼續顯得有些脆弱。這一點早在20世紀90年代瑞典通訊社重組之時就有預兆。當時，瑞典通訊社從由瑞典報紙的合作聯合體轉變為由三家最大的新聞集團Bonniers, Schibsted 和Stampen控股的公司。之后，瑞典通訊社發展了自己的業務，并把業務拓展到新的區域。在全球經濟衰退的背景下，通訊社對國家或所有者的投資依賴度在逐步降低。但從積極層面上來說，這些趨勢標志著一個對于成本和收益更加商業化的態度。

通訊社在國內市場的競爭依然是一種威脅，但在很大程度上來說還是可控的，并不能撼動當地已確立根基的壟斷通訊社的地位。一個典型的例子是，意大利安莎通訊社的最大競爭者AGI在2008年的收入不足安莎的三分之一，但其與能源業巨頭埃尼集團（ENI）關系密切，且與新華社在提供意大利語的中國新聞業務上有合作關系。安莎社收益的40%依賴于它的專門化的企業服務，另外30%來自報紙媒體成員，還有30%則來自政府客戶。這表明，安莎社就像法新社一樣，是在接收以訂閱服務為名義的政府資助，這大大超出了其市場價值。如果沒有資助的因素，那么，像這樣的政府訂閱可能只占總收益的5%甚至更少，這與德意志新聞社的情況是一樣的。法新社的政府訂閱占其總收益的40%。印度長期處于壟斷地位的印度報業托拉斯（PTI）已占據其國內90%的市場份額，而其國內的印度聯合新聞社（UNI）卻經歷了市場的衰退并可能失去其占市場份額第二的位置。2009年，印度聯合新聞社關閉了其所有的國外運營機構，給技術上敏捷的印亞新聞社（Indo-Asian News Service，專注于為離散的猶太人服務）留下了發展空間。在英國，英國報聯社（PA）上世紀最后十年里已經從北巖（Northcliffe）和威斯敏斯特（Westminster）的地方報紙鏈中擺脫了競爭壓力，在削減客戶訂閱、重新配置股權和承諾革新收益來源方面贏得了新聞集團（News Corporation）的支持。在德語市場中，德意志新聞社盡管依然面對著來自法新社、美聯社、德意志電訊社和路透社的德語服務的競爭，但卻能夠提供這些競爭者們所不能提供的區域性服務，有著包括它自己的國際新聞在內的最廣泛的新聞服務，即使它維持著最昂貴的費用。在法國，2009年Le Provence從法新社的脫離使許多人聯想到了一個早期的競爭者，由媒體巨頭羅伯特·麥克斯韋（Robert Maxwell）和一個區域財團在二十世紀80年代創建的ACP，它在1993年關閉服務。

在美國這一世界最大的媒體市場，美聯社早在2009年便與CNN正面相遇。當時CNN就宣布它們要利用它已有的記者網絡設立一個具備競爭力的打印服務。 看上去任何一個這樣的服務都不可能會有足夠的投入來和美聯社競爭美國本土報道的市場，而且在任何情況下都不能從美聯社成員提供的新聞服務中分得一杯羹。但到2009年年底，CNN就不怎么提此事了。更嚴重的是，180家報社成員已知會美聯社，他們在現有兩年合同期滿以后停止續約。但到2009年12月，作為對美聯社降低其費用的回應，有50家取消了之前的知會。論壇公司（Tribune Company）宣稱它將嘗試擺脫美聯社以評定自身的獨立能力，但這一措施的效果大打折扣，因為論壇報集團可能還會依賴其他媒體，包括法新社、彭博社和路透社。2011年4月，一份公司的新聞發布表明，近些年來，美聯社已經見證了20家報社關閉或是轉向只在網上發行，同時，許多其他的報社突然發行大減或是進行了合并。這對美聯社的整個收入的影響“是顯著的”。美聯社開始減少退休金，不過這種方法也是一年前加拿大通訊社重組的因素之一。

無論是在廣泛的業務發展方面，還是在國家性與國際性通訊社的專業環境方面，都存在積極因素和消極因素。因此，消極的后果可能會出現，而積極方面的影響作用也許會比這個十年開始時預期的更強勁。