新時期論企業創新型管理的模式構建

河南省電力公司信陽供電公司 董泉

在經濟全球化背景下，我國經濟若要實現可持續發展的目標，惟有完成經濟發展方式的轉變。經濟發展方式轉變實則體現為：遵循低碳經濟的發展要求，以提升企業創新能力、產品科技水平為重任，走資源節約、環境保護的生產經營路徑。不難看出，企業須在技術與制度維度上分別開展工作。為此，本文將把問題的討論建立在制度維度層面，試圖從企業創新型管理視角來考察：其在適應經濟發展方式轉變中的應對措施。

所謂企業“創新型管理”可以被理解為：針對企業內、外部環境變化，在企業管理領域所進行的適應性調整。而這一理解，也符合生物學隱喻中的“拉馬克主義”思想。伴隨著生產力的不斷提升，企業外部分工呈現出：精細化、專業化的特征。企業管理也逐步由封閉狀態，轉向至整個價值鏈上企業間的分工與協作。在此背景下，企業無論是在組織架構；還是激勵機制構建，以及績效考核方式都會發生著深刻的變化。

綜上所述，本文將對如何開展企業創新型管理展開討論，并給出對策。本文以中小企業作為考察對象。

1 企業面臨的市場環境分析

拉馬克主義認為，生物體惟有主動適應自然環境的變化，才能獲得生存的機會。將此觀點移植到企業的生存層面，不難知曉：其須針對外部市場環境變化，對自身組織資源進行優化，且優化的過程實則就是創新型管理的建構過程。

由此可見，首先應就企業市場環境展開分析。

1.1 產品市場結構處于動態演變

上文已經指出，創新型、高科技企業作為轉變經濟發展方式的主要載體，其產品必然吸收了更多的抽象勞動時間。此類產品，在滿足民眾日益增長的消費需求同時，也改變了產品市場結構的表現形態。具體表現為：(1)產品生命周期縮短。(2)企業間的競爭已從價格層面轉變到技術層面。(3)企業間所開展的混成式分工得到了加強。其中，產品生命周期的縮短，需要企業在技術與資本兩個維度，進行適應性調整。根據資本循環理論G—W—G′可知：企業投入在研發、生產領域(W)的資金量將提高；并且，G′在完成“驚險的跳躍”時的難度增大。

1.2 網絡化企業組織結構的出現

網絡化企業組織結構的出現，實則受到產品市場結構動態演變的作用。上文已經指出：企業間所開展的混成式分工得到了加強。即：企業間根據產品的形成要件而開展的分工與協作。這種形式的分工在斯密所處的時代只存在于企業內部，因此，馬克思認為產品分工的高級形式應是有機分工。然而，在生產力推動下的企業內部分工外部化，必然促使原有的混成式分工以“網絡化企業組織”形態存在著。

網絡化企業組織基于共同的價值鏈條，以水平或“核心—外圍”形式展開分工協作，使得企業在建構創新型管理的視閾獲得了延展。從而，也就成為企業創新型管理的重點與難點。

1.3 開放經濟下不確定性因素增大

處于后危機時期的開放經濟背景下，我國中小企業面臨著巨大的不確定性。主要體現在：(1)產品市場規模的不確定；(2)貿易壁壘設置上的不確定；(3)世界宏觀經濟復蘇趨勢的不確定。這三方面的不確定性，將極大影響中小企業經營發展戰略的制定。

從管理職能的角度來看，決策職能是組織、控制職能的前奏，并取決于計劃職能的展開。然而，在上述背景下必然造成企業發展目標的缺失，從而，造成計劃職能在開展上存在著諸多盲區。最終，影響到企業全過程管理職能的實施。

2 市場環境對企業管理的內在要求

以上對企業市場環境的分析，為企業開展創新型管理提供了背景圖譜。在尋求企業創新型管理的切入點時，還須針對“市場環境對企業管理的內在要求”進行考察。不難理解，“內在要求”為企業創新型管理提供了內在規定性。

2.1 優化企業財務管理的內在要求

面對產品市場結構的動態演變，中小企業不僅需從技術層面展開適應性調整，且在企業資本層面還應優化其財務管理。內在要求具體表現如下：

(1)合理籌集資金開展生產準備。企業財務管理的目標之一，便在于為企業的生產準備資金。其中，企業通過剩余價值資本化的過程，累積了一定的自有資金存量。然而，伴隨著市場結構、產品營銷體系的動態演變，企業自有資金存量難以推動組織資源的有效運轉。因此，引入外生資金便成為企業財務管理的重要任務。“合理”體現為兩個方面：①外生資金的存量數額合理；②外生資金的融資渠道與結構合理。

(2)合理分配資金進行生產、銷售。通過企業財務管理整合了內外資金之后，便面臨著如何合理分配資金的問題。由馬克思資本循環總公式的實現條件可得：從靜態角度來看，資金在分配上的繼起性與同時性，推高了企業對資金總量的需求。為此，在資金約束條件下，企業財務管理合理分配資金進行生產、銷售則成為另一內在要求。

2.2 增強企業信息平臺的內在要求

處于動態演變的市場結構中，傳統企業間的競爭形態已逐步轉變為：建立于同一價值鏈上的企業集群與另一價值鏈企業集群間的競爭。由此可見，如何提高網絡化企業組織間的分工、協作效率，便成為贏得競爭的關鍵。增強企業信息平臺便成為推動以上分工、協作效率提升的核心環節。其內在要求體現為：(1)滿足企業職能部門分工協作的要求。無論網絡化企業組織結構如何復雜，網絡化內部企業組織仍屬于獨立的法人實體。從而，企業自身經濟效益目標的實現，是推動企業間分工協作效率提升的前提。考察企業經濟效益目標的實現基礎，實則體現為“成本—收益”間的比較。將其外化則體現為：企業職能部門以“財務管理”為中心的組織運營。由此可見，增強企業信息平臺將促進企業各職能部門與財務中心的緊密聯系。(2)滿足企業間網絡化分工協作的要求。關于這一點，在“核心—外圍”網絡結構下尤其明顯，本文這里將不在闡述。

2.3 增進產品低碳特質的內在要求

在開放經濟環境下，我國轉變經濟發展方式，也是在經濟全球化背景下作出的戰略決策。伴隨著后危機時期的到來，西方發達國家在維系自身核心利益的驅動下，設置了諸多國際貿易壁壘。其中，“綠色壁壘”成為了當前技術性壁壘的主要形式。“綠色壁壘”的設置，倒逼我國中小企業須不斷增進產品的低碳特質。在低碳特質前提下，創新產品使用價值以及提升產品科技含量，將有利提升我國外向型中小企業的市場競爭實力。因此，這也成為企業創新型管理的重要方面。

3 企業創新型管理的模式構建

企業創新型管理模式，須在組織資源范疇內進行構建。以企業組織資源作為載體，結合企業市場環境特征并植入上述“內在要求”，便成為模式構建的目標導向。組織資源包括：人和物兩個要素。其中，人(員工)的要素占據核心地位；同時，企業創新型管理的對象實則就是企業員工。為此，具體模式的構建如下所述：

3.1 企業組織架構的適應性重組

企業組織架構的適應性重組，主要歸因于這樣幾個方面：(1)企業在提升產品創新能力時須及時獲取市場信息，而傳統組織科層架構的權威式管理，將造成企業決策與市場信息獲取之間的脫節。最終，難以保證產品創新定位的準確性。(2)企業財務管理作為企業成本中心，須對各職能部門的工作開展監督活動。即，將企業稀缺資金合理配置到G—W—G′這三個階段，并實施全過程控制。從而，這就對企業組織架構提出了更高的要求。(3)網絡化企業組織形態的出現，使得傳統U型組織架構，難以滿足其分工協作的需要。從而，企業組織架構的適應性重組則不可避免。

具體而言：企業組織架構在開展重組時，應遵循降低信息獲取成本、部門協作成本的前提下展開。針對中小企業的組織架構，可以引入矩陣式組織架構。矩陣式組織架構體現為“項目導向型”。在中小企業組織資源相對稀缺的背景下，以項目小組為工作單元，便能實現市場信息的及時獲取；并且，企業財務部門以項目內容作為資金配置、管控的對象，必然提升了資金的使用效益。作為企業項目小組，能在層級歸屬關系不變的條件下，展開與價值鏈上其他企業的合作。這樣一來，就推動了網絡化企業組織的分工協作效率。

3.2 企業激勵制度的適應性調整

企業激勵制度作為一種機制，承擔著維持企業員工工作效率的重任。上文以從多次提到：強化資金使用效益，滿足企業經濟效益目標的實現；增進企業產品創新能力，以應對開放經濟環境下的貿易壁壘。這一系列工作的完成，都需通過企業員工的努力方能達成。因此，企業激勵制度適應性調整的目的便在于：通過引致出員工的工作潛能，使其在與物的充分結合下實現上述目標。

在展開適應性調整時，應遵循“激勵兼容”原理。即：激勵機制能很好的滿足員工利益訴求的同時，其工作行為所產生的結果又能與管理者的目標相吻合。在此原則下，中小企業應著重在薪酬分配體系的設計上下工夫。同時，在構建企業文化時應選擇性的植入區域非正式制度，通過營造出企業員工所熟悉的企業文化，從而在思想意識層面提升他們在資金節約使用、產品創新等方面的努力程度。

3.3 企業績效評估的適應性設計

企業績效評估的適應性設，是創新型管理的最后一環。其目的在于，為上述兩方面的模式構建提供反饋，并優化模式運營的有效性。受到各中小企業經營內容的差異性影響，本文不設計出具體的標準。這里，指出須滿足的幾點原則：(1)資金使用效益的評估原則。項目小組因工作類型的不同，在資金使用上必然存在資本循環速度的差別，從而，應根據不同的工作類型，設計出相應的資金使用效益標準。(2)員工工作績效的評估標準。中小企業各職能部門，有其具體的工作內容與形式。具體的工作內容與形式，促使員工的績效表現形態也不盡相同。因此，諸如市場營銷部門、生產部門的員工，對他們的績效評估標準與形式須具有針對性。

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