經理人過程激勵模型的建構及分析

深圳新安職業技術學院 黃浦芳暨南大學深圳旅游學院 王求是

激勵機制現代公司制度導致所有權與經營權進一步分離，導致委托—代理問題的產生。公司治理在代理中必然面對兩個問題：第一是委托代理中的“道德風險”和“逆向選擇”，第二是代理成本。經理人激勵機制有效性必然是公司治理中的一大主題。

1 經理人管理過程中激勵因素分析

1.1 需求——動機因素

根據馬斯洛的需要層次理論，職業經理人的需求大致歸結為5個層次：第一層次是生理需求，體現為滿足基本生活開支需要，需要獲得的基本工資，獎金以及與業績掛鉤的各種績效；第二層次是安全需求，體現在公司為之提供的養老保險、失業保險、醫療保險等需要，以及心理上安全感需要，比如現在的經理人需求更多地來自委托人的信任和來自團隊的支持；第三層次是感情上的需求，體現在有企業歸屬感，更希望在一個企業擁有更久的職業生涯；第四層次表現在需要和渴望受到尊重，有很高的權力欲望，希望領導別人；第五層次即最高層次的自我實現的需求則體現在把實現目標、克服困難作為樂趣，樂于從事富于挑戰性、能體現自我價值的工作，并且希望得到更多的肯定。當經理人滿足了這些基礎需求和更高需求時，就會減少經理人做出有關“道德風險”和“逆向選擇”的可能性，從而減少和控制代理成本。根據赫茲伯格的雙因素理論我們可以將工作動機分為兩類，保健和激勵因素。項目工作只有同時滿足了保健因素又滿足了激勵因素，才能給經理人帶來更多的工作的刺激和欲望，也才能讓經理人更多地投入到工作中去；如果滿足激勵因素的內部條件不能滿足，我們也可以從外部的激勵入手，給經理人帶來更多的滿足感和對工作的樂趣，這樣可以有效控制經理人工作的效率；如果一項工作長久地只能給經理人在保健因素上得到滿足，就會讓經理人失去創新的動力，只能是消極怠工，增加代理成本。麥克利蘭提出的動機理論將需求分為成就需求、歸屬需求、權力需求幾個方面，三者偏好各不相同。高成就需求者喜歡具有個人責任感、可以獲得工作反饋和中等冒險程度的工作環境。很明顯，由于經理人屬于代理人，所以經理人擁有高權力需要和低歸屬需要。很容易看出，對于職業經理人來說，這個群體心理和群體行為關心對他人的控制權力，而不是績效本身。

1.2 目標設置因素

洛克提出了目標設置理論“：為了達到目標而工作是工作動機的主要激勵源之一”。目標設置理論認為：對于目標必須具有SMAT屬性目標才是真正的目標。S-specific，認為具體的目標比非具體的目標更有效，更能刺激經理人產生更高的工作績效；M-measurable可以衡量的，有反饋的，認為可以計量并且有反饋的目標更具有有效性，更能刺激經理人產生更高的工作績效；A- available，認為有困難但是可以執行的目標比簡單的或者特別困難到辦不到的目標更能具有效性，能促進經理人帶來更好的工作績效；T-time，認為有時限的目標往往更能激發人的斗志，從而產生更好的績效。

1.3 強化因素

斯金納將強化分為兩種強化類型——正強化和負強化。當在環境中增加某種刺激, 有機體反應概率增加, 這種刺激就是正強化。當某種刺激在有機體環境中消失時, 反應概率增加，這種刺激便是負強化，是有機體力圖避開的那種刺激。不管是正強化還是負強化，對于經理人來說，只有不斷地促進PDCA的循環，不斷地去強化，才能有效地強化經理人意識與行為，減少代理成本的產生。只有在恰當的行為出現后馬上緊跟著獎勵或者強化，這樣的強化才最為有效；如果所有的行為都得不到獎勵或者懲罰，那必將造成經理人不求上進，或者逆向選擇給公司帶來更多的代理成本。不可否認，經理人的行為必將和股東的期望有很大差距，所以股東必須需求正確的強化方式才能發揮強化對作用，并且需要長久的PDCA循環。

1.4 公平因素

泰勒和比爾斯(1990)認為對公平的知覺存在五種規范：對個體觀點的適當考慮、對所有職員的一致對待、管理者不存在偏見、執行決策時及時反饋、關于公平因素的合理解釋。工作的公平性和動機不僅受絕對報酬影響，還會受相對報酬影響，即不僅僅關注自己得到了多少，更關注別人得到多少，不僅要關注分配的公平，還要關注分配的程序是否公平，既關注究竟是怎么分配的，也關注自己對工作的投入與產出的比，即絕對收入、相對收入、相對變化值、收入分配程序，對工作的投入產出比都有可能產生不公平感，從而影響積極性。

1.5 認知評價因素

認知評價理論認為：雖然人們可以分別被內在、外在因素激勵，但這兩個因素之間并不是毫無影響的。當對某種工作結果進行外部獎勵時，那種因喜歡做這種工作而產生的內在激勵作用便會降低，因為這會使人們感到他們不是自覺的人，是為了外部因素而工作，為了獎勵而工作,覺得自己喪失了對自身行為的控制。更為有趣的是，當外在獎勵消除時，人們對工作本身的興趣又得到了提高。

1.6 期望因素

在期望因素中更被大家接受的是期望理論。認為個體采用某種行為，取決與此行為產生的結果對個體的吸引是否構成了期望，量體裁衣的獎勵才是最佳的獎勵。

2 經理人管理過程激勵模型及分析

基于分析激勵中起作用的各種因素，參考Stephen P.Robbins提出的當代動機理論整合模型，本文提出“經理人管理過程激勵模型”，以經理人工作的過程作為研究對象，分析在各個階段激勵經理人的因素，并從此入手分析如何應用每個環節的因素來激勵經理人更有效的工作，見圖。具體將工作分為4個環節。

圖1 經理人過程激勵模型

在這個模型下，具體的工作可以分為以下四個環節：

一是依據目標設定因素，即目標—工作，這就要思考經理人的究竟是以企業還是其他方面作為工作目標的；

二是三個因素：期望因素、公平因素、強化因素。在這個環節，績效與獎勵是具有力量的。其中重要一環是，工作績效的評估是第一步的，在此之后，以是否獲取獎勵作為強化工作行為的標準，同時對比思考獎勵方式的公平性。

三是工作績效的環節。經過努力工作，經理人是十分關注企業對所取得成績的評估，而公平性也是其關注的，在這個環節，起主要作用因素的便是公平與期望因素。

四是獎勵—目標的環節。在這個環節中，起作用的是期望因素。如果獎勵達到了其預先的目標，那么這種激勵應該來說也是有效的。

這里需要說明一點：高成就需要與內部動機是不需要通過中間環節而直接到從目標到達努力工作的這個結果。如果外部激勵減少了，只要符合一定的條件，這些反而可以激發其對工作的熱愛。

3 基于經理人過程激勵模型的激勵機制分析

3.1 目標—工作

經理人目標與企業不一致。在我國，國企的特點導致尋租活動是比較嚴重的，尋租者拉攏政府機構與官員，讓他們為自己創造尋租機會，導致了犯罪者與執法者的相互勾結。造成這種情況的根源就在于權力，或者說是特殊的“產權”。政治權力的這種“產權”的存在，為尋租提供了無限可能。經理人也就無法避免的崇拜這種權力，導致企業目標與經理人的目標是不一致的。經營是賦予經理人的一種身份，而行政也是一種身份，這體現了政治與經濟權力的結合。

3.2 工作—業績

股價價格法和會計利潤法均不適宜以期望理論第一層為根據。經理人在工作結束之后是否能夠得到正確反映工作成果的業績，或者是說如果業績不能反映努力程度，達不到“正強化”的效果，勢必會影響到工作積極性。具體地涉及到兩方面：主觀上是否相信業績能夠給與正確評價；客觀上是否具備合理的業績評價體系。我國大體上有兩種方法：股票價格法和會計利潤法。股票價格法是根據公司股票價格在資本市場上的變化來反映經理人的業績情況的；會計利潤法則是根據企業在會計年度里的會計利潤大小來評價經理人經營業績。這兩種方法客觀上是簡單有效的，但在實施過程中面臨一些實際問題：

第一，一個原本運轉良好的企業和一個經營不善的企業，經理人付出同樣的努力獲得的收效可能完全不同；

第二，會計利潤法來計量經理人業績，在我國上市公司中也許效果不佳。原因在于固有企業經理人擁有完全而不可動搖的控制權，“他們利用手中的會計處理權，通過做出有偏的假設，達到較高的會計利潤，獲取和企業價值創造相悖的人力資本收益”是完全有可能的。

第三，股票價格法比會計利潤法在一定程度上更有效，因為股價可以反映公司現階段和以后發展的趨勢，后者不能。但是股票價格法在我國實施起來有效性受到質疑。

第四，業績評價本是股東為了監督經理人實施的，通常是由董事會來代為執行，正如上文所說，很多情況下，經理人兼任董事會的職務，外部董事不經常參與企業監督，“自己評價自己”的結果使客觀性自然差了很多。

3.3 業績—獎勵

業績與獎勵不掛鉤。勞動力在市場價格下降之后，也就是工資下降之后，勞動者的積極性會顯著下降，這就是工資剛性的表現。人力資本天然歸個人所有，是一種“主動性資產”。有學者結果表明我國高管人員年度報酬與企業績效不相關。由于我國經理人貨幣激勵并不突出，在退休之后物質上在職消費的好處不能繼續享受，加上精神上失去了自我價值感，經理人們對未來的預期不太樂觀。一旦失去職位，意味著失去與收益捆綁在一起的控制權，這種強烈的反差導致心理失衡，于是，出現了好干部最后“晚節不保”，利用手中的權力攫取非法收入，這便是所謂的“59歲現象”。

3.4 獎勵—目標

獎懲制度單一，中長期和聲譽激勵不夠，這主要體現在：

第一，短期激勵為主，中長期激勵不足。《經理人》曾經做過一個調查，這個調查是針對中國經理人薪酬的。結果顯示，在我國，經理人的薪酬結構是比較失衡的，這體現在：基本工資占比過大，福利和補貼加起來不到25%；收入變動占年度薪酬比例過小。其實，如今的社會薪酬水平有了很大提高，短期激勵效果已經開始大大下降，獎勵效果是十分有限的。根據有關調查，85%的經理人認為基本工資加獎金的模式是不適合經理人的。在廣東省，國企對最高經營者實行年薪制，深圳也僅僅是對董事長和總經理實行年薪制。

第二，物質激勵為主，精神激勵不足。成功的經理人不僅僅要求在企業業績和報酬上體現自己價值，還注重自身的社會聲譽和行業形象。這對于他自身人力資本的保值增值，職業生涯要價高低有直接影響。這就是聲譽機制。聲譽激勵的實現必須依賴外部經理人市場和企業內部勞動力市場的成熟。我國國有企業經理人既是企業管理者，又是政府官員，根本不受經理人市場和勞動力市場的壓力，主要的壓力來自于政府部門的管理和升遷。也就是說，經營聲譽的積累并不會對經理人有多大好處，用“尋租”的方式就可以得到升遷的可能。加上外部市場和內部勞動力市場并不成熟，也就更加阻礙了聲譽激勵的發展。也就是說，現階段以聲譽激勵為代表的隱性激勵機制是不足的。

[1]E.A.Locke.Toward a Theory of Task Motivation and Incentives[J].Organizational Behavior and Human Performance,May 1968,pp.157-89.

[2]Stephen P. Robbins.組織行為學(第十版)[M].中國人民大學出版社,2004.

[3]謝昕.企業家:國企改革的靈魂——對中國國企領導管理機制改革的思索[J].特區經濟,2006(1).