不可一味追求全員概念

□ 文/長江大學工程學院教授 劉富

TPM管理總結了世界各國多年來生產、質量和設備管理的成果和實踐經驗，已經成為并被國際企業界廣泛認同的、成功的維修管理模式。僅美國就有200家以上的企業在推進TPM。在歐洲、南美、亞洲都不乏TPM的推進組織和眾多成功的案例。TPM的發展為企業提高生產質量和設備管理水平和市場競爭能力提供了發展機遇。

TPM的特點就是以設備的維護管理為切入點，通過所有員工積極參與的自主保全活動與不斷改善的過程，為企業構筑防患于未然的機制。它對降低生產成本，提高生產效率，改善企業經營管理，增強企業競爭力起著重要作用。TPM的先進性在案例中已有表述，在此不再重復，僅對案例中提出的“為啥領導和員工對TPM態度不同”的問題，說說個人觀點。

事實上，并不是所有好的東西能夠拿來就用。由于任何一種企業管理理論和管理模式都是在特定的社會、經濟、文化、歷史傳統等諸多因素共同作用下形成的結果。就如同本案例中反映的現象一樣，因為地域不同，文化不同，對TPM的推行方法接受的程度也有所不同。就連企業內的干部員工由于其所處角色不同、崗位不同，承擔的責任不同，對推行TPM的執行力和認知度也會出現不同的態度。

就拿對于困擾大多數推行TPM企業的“全員”問題來說，在石油石化這樣的具有傳統機構的國企內一開始就完全依靠所有員工的自主參與很不現實。TPM理論的精要是，企業的綜合生產力是以投入和產出來衡量的。具體地講，產出的產品越大于投入的3M(材料、人、設備)，生產就越具有實際意義。TPM是人與設備、生產協調的產物。它通過對設備、業務的改善，促使人的思想發生理性變化，特別是促進員工形成自主意識，從而給企業帶來更大的效益。

而目前大多企業設備管理工作還部分停留在以維持正常生產為主，沒有完全融入整個企業資產管理系統，設備全壽命周期費用只停留在認識上，工作中缺少系統性的經濟分析，往往只關注修理費用、購置費用，而不關注運行費用，對全壽命周期的效益重視不夠。一些企業將設備管理看作是技術服務保障工作，而不是一項直接影響企業經濟效益的管理工作。管理方式基本上是實行總部、分部、車間三級管理，行政色彩濃厚，業務上按照設備、電氣、儀表、安全、操作、維修等專業分工管理，這種職責分工明確、等級分明的設備管理過程，指令信息傳遞速度慢、信息容易失真，難以充分發揮員工的主觀能動性。

在這樣的現實情況下，如果孤立地去推行TPM，那么TPM只能是附加的工作任務，甚至會造成與現有管理的沖突。這就需要企業在推進TPM具體工作方式上，不能從一開始就一味地追求“全員”的概念，而是首先要使企業內形成良好的改善氛圍，創建利于革新創造的企業文化，設法促進員工廣泛積極的參與是順利推進TPM的前提條件。一些成功推進TPM的企業總結出來的促進員工積極參與的最有效辦法就是開展小組活動和5S活動，通過5S和提案改善活動，逐步引導員工尋找設備和生產現場缺陷，使員工經常思考如何去解決這些問題，通過與生產現場的持續改善和合理化建議活動融為一體，配以持續不斷的培訓和教育，使員工的綜合素養進一步提高，為自主保全活動的推進創造條件。采取了提倡和鼓勵“全員”參與意識，但不完全寄托在員工的“自主”參與上，而是根據企業的設備狀況、員工素質和技術水平，制定可以指導操作人員、維修人員及生產輔助人員“全員”參加作業規范，通過宣傳、推廣和培訓，形成可執行的制度準則。

可以說，對于企業，推進TPM是一個痛苦的歷程，不是一蹴而就，一朝一夕就能成功的。這要靠全體員工一點一滴的工作積累，更需要建立創新激勵平臺，改變“只一味追求全員概念”的思想方法，激發員工自主管理的欲求，鼓勵員工積極創新，真正達到基礎管理因TPM的學習推進而強化的目的。