要行走在繼承與發(fā)展間

□ 文/高級管理咨詢師 鄭鈞

對于企業(yè)來說，設(shè)備是固定資產(chǎn)的主要組成部分，有它自身的運行規(guī)律。它是物化的技術(shù)，也是物化的資金。設(shè)備通過機構(gòu)和人在生產(chǎn)中發(fā)揮作用，而生產(chǎn)又取決于市場環(huán)境因素。因此，技術(shù)、資金、人、生產(chǎn)、能源和市場環(huán)境等因素都與設(shè)備密切相關(guān)。這就決定了設(shè)備管理不是孤立的。它和企業(yè)管理是局部與全局的關(guān)系，兩者互相促進、密不可分、相輔相成，企業(yè)管理水平的提升可以促進設(shè)備管理水平的提升，而設(shè)備管理水平的提高又可提升企業(yè)的管理水平。由此可見，企業(yè)的發(fā)展、變化，必然導(dǎo)致設(shè)備管理與維修模式的變化。應(yīng)運而生的TPM的創(chuàng)新之一就是改變了維修無法盈利的傳統(tǒng)觀念，追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率最大化的優(yōu)勢廣受企業(yè)管理研究家和企業(yè)家推崇。

但是，在實踐中正如本案例提出的問題一樣，并不是人人都喜歡TPM，TPM在推進中往往會遇到這樣那樣的瓶頸。據(jù)筆者所了解，根據(jù)日本和韓國企業(yè)TPM的實施經(jīng)驗，推廣TPM比推廣5S和提案活動的難度更大，一般都會遇到較多的障礙。產(chǎn)生這種情況的主要原因是TPM的推廣過程中活動太多，涉及面過廣，TPM的推廣活動體系相當復(fù)雜，會使員工感覺過于繁瑣，心里產(chǎn)生抵觸情緒。而且推廣時間過長，容易產(chǎn)生持續(xù)推動力不足，造成半途而廢。此外員工對于TPM不了解也是TPM推行困難的原因之一。對于大部分普通員工來說，他們并不清楚TPM實施后會給自身帶來何種利益，對TPM的重要性認識不足。

設(shè)備管理體系的創(chuàng)新依靠科技進步，科技的進步來源于“人”的進步。因此，筆者認為在推進TPM的進程中要想讓企業(yè)的全體員工能夠成為目標一致的推手，對于我國的企業(yè)繼承與發(fā)展傳統(tǒng)生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和設(shè)備管理，是TPM管理建立的重要保障。

中國傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和設(shè)備管理基本上采用計劃生產(chǎn)體制，按照生產(chǎn)計劃進行組織生產(chǎn)、質(zhì)量過程控制，設(shè)備按修理周期進行大修、中修、小修或檢查等，帶有明顯的計劃經(jīng)濟的特點。在實際操作中，傳統(tǒng)計劃生產(chǎn)、質(zhì)量管理、設(shè)備“十字作業(yè)”等都有其獨到之處。就拿成功推行TPM的企業(yè)—中國石化天津石化公司舉例來說，其選人點就做的非常有藝術(shù)性和切合實際。

該公司推行TPM選擇的切入點是與公司其他的管理體系有機融合并且已經(jīng)建立起自己的體系。該公司從上世紀80年代以來一直推行由政府部門倡導(dǎo)的TQM，2000年通過ISO9000認證，2002年通過ISO14000認證，2002年推行HSE管理體系， 2005年3月在全公司內(nèi)啟動了ERP（企業(yè)資源計劃）。該公司在繼承、借鑒、吸收傳統(tǒng)管理作法的同時，以推行TPM為手段，不斷更新生產(chǎn)、質(zhì)量和設(shè)備管理理念，應(yīng)用、推進和發(fā)展TPM管理，變制度為“標準”，變管理為“控制”，變計劃為“適時”，變設(shè)備和人員為“資源”，變恢復(fù)性“大中修理”為“持續(xù)性技術(shù)改造”，變少數(shù)人管理為“全員管理”。從全系統(tǒng)的觀點構(gòu)建企業(yè)管理模式，整合了HSE管理制度，對ISO9000內(nèi)控文件進行了修正，將TPM方面的規(guī)范化文件整合為ISO貫標的C級、D級文件。

其中，在推行過程中，該公司對于發(fā)現(xiàn)的TPM不適合我國化工企業(yè)的三大指標，如由于化工生產(chǎn)過程均在密閉容器進行，屬于連續(xù)化生產(chǎn)，一般的設(shè)備都有備用設(shè)備，OEE缺乏系統(tǒng)性，對于有備臺的設(shè)備片面追求MTTR和MTBF缺乏經(jīng)濟性，造成保全活動中，為了追求維修速度產(chǎn)生了“以換代修”、“集裝配件”等現(xiàn)象，導(dǎo)致維修費用大幅提高等問題，提出了基于 TOC理論的 IEE 應(yīng)用模型，將定性與定量相結(jié)合，有效地彌補了OEE的不足。

不能不說，適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的設(shè)備管理體制是一項巨大復(fù)雜的系統(tǒng)工程。TPM涉及到企業(yè)的方方面面，每一個單科甚至步驟幾乎都有專著問世，但由于各個國家、各個企業(yè)的具體情況各不相同，并不可能有可供我們直接使用的固定模式。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身實際，找到適合企業(yè)實際情況的TPM模式，就像天津石化公司那樣將TPM在企業(yè)中本土化才是成功推進TPM的關(guān)鍵。