P-CMM對當(dāng)代人力資源管理的啟示①

金陵科技學(xué)院商學(xué)院 秦峰

人力資源能力成熟度模型(P-CMM)是卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所(SEI)在研究軟件工程能力成熟度(SW-CMM)的基礎(chǔ)上提出的人力資源管理模型。P-CMM是People-Capability Maturity Model的縮寫，其中，capability具有多重含義，既包括個人完成任務(wù)的知識、技能，也包括組織整合人力資源、創(chuàng)造和優(yōu)化流程最終實現(xiàn)目標(biāo)的能力，既包括個人和組織顯性的能力，也包括他們潛在的能力；而maturity的概念也比發(fā)展心理學(xué)中的“成熟”寬泛，不僅指個人能力發(fā)展日益完備，也指組織管理趨向完善。P-CMM意味著一套通過提升人力資源能力改善組織管理績效的綜合性、規(guī)范性、實用性的人力資源管理思想和框架。自從1995年被提出后，P-CMM先后在IBM、波音、愛立信、洛克希爾·馬丁等知名公司得到成功運用，成為這些知識、技術(shù)密集型企業(yè)提升人力資源管理效能的重要工具。

P-CMM被引入國內(nèi)后逐步受到關(guān)注，華為、中興通訊、東軟、金蝶等公司先后獲得認(rèn)證。管理學(xué)界陸續(xù)有學(xué)者研究了這種自美國“舶來”的管理理論的應(yīng)用前景和適用行業(yè)(吳繼紅，2003；公艷，2010)，發(fā)現(xiàn)P-CMM在提高人力資源管理效能上具有三個突出優(yōu)點(徐品順，2007)：首先，P-CMM提供了詳細(xì)的持續(xù)改進(jìn)人力資源管理水平的操作指南，從而縮短了理論到實踐的距離；其次，P-CMM強(qiáng)調(diào)框架的系統(tǒng)性、過程性和全面性，增強(qiáng)了可操作性；第三，P-CMM對不同成熟度的組織給與不同指導(dǎo)，體現(xiàn)了理論的靈活性。

其實，學(xué)習(xí)西方管理經(jīng)驗并非都要“買來”，更重要的是“拿來”，即對西方管理理論進(jìn)行剖析和反思，分析其設(shè)計思路和基本框架，探究其邏輯基礎(chǔ)和發(fā)展趨勢，創(chuàng)造“中國式”管理的路徑。P-CMM是一個值得反復(fù)推敲的樣本，對當(dāng)代中國人力資源管理具有重要的啟發(fā)意義。

1 人力資源能力成熟度—— 組織競爭力的來源

P-CMM的基本假設(shè)是組織競爭力來自人力資源能力成熟度，人力資源能力成熟度高的組織在市場中擁有更強(qiáng)的競爭力。在經(jīng)典的P-CMM2.0手冊中，B. Curtis(2001)等人將人力資源能力解釋為“完成組織任務(wù)所必需的知識、技能和程序能力”。值得注意的是，該定義并非純粹從心理學(xué)角度對“能力”進(jìn)行定義，而認(rèn)為“程序”也是人力資源能力的一部分，這種界定毫無疑問受到W. Deming及其全面質(zhì)量管理的影響，在W. Deming的質(zhì)量管理體系中，以“計劃—執(zhí)行—檢查—糾偏”為特色的“戴明環(huán)”正是組織持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量的重要保障。

經(jīng)過信息經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)浪潮的洗禮，今天的管理者很少再會忽視人力資源對組織的貢獻(xiàn)，但將人力資源能力作為組織核心競爭力來源的組織還不多。P-CMM的10項基本原則的前兩條就表明：成熟(優(yōu)化級)的組織中，人力資源能力與組織經(jīng)營績效直接相關(guān)；人力資源能力是一項競爭要素，它是戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的來源。由此，在知識、技術(shù)密集型組織中，人力資源管理是組織管理的核心，培養(yǎng)和開發(fā)人力資源能力是人力資源管理的中心任務(wù)。P-CMM的第一個重要啟示是：人力資源是未來組織競爭的核心資源，人力資源能力是否成熟直接制約組織的事業(yè)能否成功。如果說組織一直在兩個市場競爭，以往競爭的“主戰(zhàn)場”是產(chǎn)品和服務(wù)市場，未來競爭的“主戰(zhàn)場”是人力資源市場；以往管理者為財務(wù)指標(biāo)奮斗，未來管理者為雇員成長而努力；以往組織的核心部門是生產(chǎn)和營銷部門，未來組織的核心部門是人力資源管理部門；以往組織獲勝的標(biāo)志是利潤，未來組織獲勝的標(biāo)志是人力資源能力的發(fā)展和成熟。

2 組織——以演化方式存在的動態(tài)系統(tǒng)

P-CMM依據(jù)人力資源成熟度將組織分為五個等級：初始級、已管理級、已定義級、可預(yù)測級和優(yōu)化級，每一等級的組織在人力資源管理中面臨不同的焦點問題，也對應(yīng)著不同的流程域(管理目標(biāo))。當(dāng)流程域中的管理目標(biāo)悉數(shù)被達(dá)成，則組織的人力資源能力成熟度得到提升，組織人力資源能力成熟度等級也相應(yīng)提高，組織人力資源管理由此進(jìn)入更高、更成熟階段。P-CMM的等級系統(tǒng)既是一個評估參照系，也是一個目標(biāo)體系，既可以讓每個組織都能在五個等級中找到自己的位置從而確定自己的人力資源管理水平，也賦予每個組織努力和奮斗的目標(biāo)(演化方向)，這樣，人力資源管理者就能夠在紛繁復(fù)雜的事務(wù)中理清思路，有的放矢地確定自己的工作重心。

P-CMM啟發(fā)我們應(yīng)當(dāng)把復(fù)雜環(huán)境中的組織視為一個演化中的動態(tài)系統(tǒng)，如同生物演化的歷程一樣，組織在其生命周期中也經(jīng)歷著從低級到高級、從簡單到復(fù)雜的演化過程，在此過程中，人力資源能力成熟度既是演化的標(biāo)志，也是演化的內(nèi)容。這種動態(tài)的“演化觀”與傳統(tǒng)以靜態(tài)視角審視組織的“結(jié)構(gòu)觀”迥然不同，“結(jié)構(gòu)觀”強(qiáng)調(diào)組織的各個組成部分及其穩(wěn)定的相互關(guān)系，而演化意味著組織發(fā)展和變革的目標(biāo)和途徑不是一成不變的，而是一個不斷調(diào)整和持續(xù)進(jìn)步的過程。

復(fù)雜多變的環(huán)境迫使組織通過演化不斷適應(yīng)環(huán)境，對人力資源管理者來說，在組織演化歷程的不同階段應(yīng)當(dāng)采用不同策略。處于演化早期的組織規(guī)模較小，在市場夾縫中尋求生存，人力資源能力成熟度低，因此人力資源管理的首要目標(biāo)是提供激勵性的績效管理、薪酬管理和員工關(guān)系管理；組織成長造成規(guī)模膨脹，逐步演化成大中型企業(yè)，在市場中地位舉足輕重，自然會吸引和雇用人力資源能力成熟度較高的雇員，因此，處理好培訓(xùn)與開發(fā)、員工生涯規(guī)劃就成為其人力資源管理部門維持人力資源能力優(yōu)勢的手段；當(dāng)少數(shù)組織演化為行業(yè)龍頭或市場“巨無霸”，組織人力資源能力成熟度很高，人力資源管理就要追求不斷整合、持續(xù)改進(jìn)，通過顧問咨詢、團(tuán)隊建設(shè)、大膽授權(quán)等方法建立規(guī)范的管理體系，讓雇員在開放、公平、自主的組織氛圍中不斷超越自我。

3 持續(xù)變革——組織主動適應(yīng)環(huán)境的對策

面對多變的環(huán)境，組織必須持續(xù)不斷地變革。P-CMM本質(zhì)上是一種常規(guī)化、系統(tǒng)性、持續(xù)性的組織變革模型。常規(guī)化，指P-CMM把變革作為人力資源管理的常態(tài)，把懶惰和保守視為組織的敵人，管理者和雇員不斷奮斗，目標(biāo)是由較低的人力資源能力成熟度向較高等級轉(zhuǎn)變；系統(tǒng)性，指在P-CMM指導(dǎo)下提高人力資源能力成熟度，不是對個別人力資源管理流程修修補(bǔ)補(bǔ)，而是對人力資源管理流程反復(fù)診斷、大膽創(chuàng)新，并以流程化的形式落實變革；持續(xù)性，指P-CMM推行的變革不是階段性或臨時性的變革，而是“生命不息，變革不止”，試圖將變革融入組織文化，成為組織行為特性的一部分。

為了在推行P-CMM的組織里落實變革，卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所(SEI)提出了配套性的IDEAL變革模型，這是一種生命循環(huán)模型，它將系統(tǒng)性的變革定義為五個連續(xù)階段：啟動階段、診斷階段、確立階段、行動階段和學(xué)習(xí)/升級階段。在啟動階段(Initiating)，管理者為變革提供支持、明確變革中的責(zé)任；診斷階段(Diagnosing)，組織分析管理缺陷、發(fā)現(xiàn)變革需要；確立階段(Establishing)，確定具體改進(jìn)方案；行動階段(Acting)，設(shè)計、實施改進(jìn)方案，并將其制度化；學(xué)習(xí)/升級階段(Leveraging)，評估變革效果，提出下一輪改進(jìn)建議。上述變革流程在組織中循環(huán)進(jìn)行沒有盡頭，可以使管理和服務(wù)質(zhì)量精益求精、臻于至善。

人力資源管理實踐中，組織變革是最棘手的問題之一。P-CMM的變革模型對組織變革有三個重要啟示：首先，面對復(fù)雜多變的環(huán)境，變革和創(chuàng)新是組織的基本求生之道，與其被動適應(yīng)環(huán)境，不如主動求變，把變革作為組織生存和發(fā)展的基本能力和文化特征；其次，主動變革不能僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)意識或雇員的突發(fā)靈感，而是要依靠制度建設(shè)，開發(fā)可循環(huán)的變革流程，使變革和創(chuàng)新常規(guī)化、制度化、持續(xù)化，這樣的組織變革才能獲得最佳效果；再次，組織變革不一定追求對組織傷筋動骨的“激進(jìn)式”變革，“漸進(jìn)式”變革成本低、阻力小，積小變革為大變化，在改善管理和服務(wù)質(zhì)量上更有優(yōu)勢。

4 人力資本投資者——人力資源管理者的新角色

P-CMM對管理者職能進(jìn)行重新界定。管理者必須充分了解雇員和團(tuán)隊的人力資源能力成熟狀況，有針對性地為雇員進(jìn)行人力資本投資，承擔(dān)開發(fā)雇員能力、促進(jìn)雇員能力趨向成熟的職能。從這個角度看，管理者就是一個人力資本投資者，其最終目標(biāo)是通過促進(jìn)雇員能力成熟實現(xiàn)整個組織人力資源能力成熟度的提高，并從中獲取投資回報。

傳統(tǒng)管理者角色理論認(rèn)為管理者在工作中一般扮演三大類(人際角色、信息角色和決策角色)共10種角色。環(huán)境變化和技術(shù)進(jìn)步使組織對管理者提出更高要求，要求管理者扮演更多元、更復(fù)雜的角色。事實上，當(dāng)前人力資源管理實踐早已突破了傳統(tǒng)管理者角色理論的解釋范圍，組織在素質(zhì)測評和績效評價時要求管理者扮演評價者，培訓(xùn)時要求管理者扮演培訓(xùn)師，薪酬管理中要求管理者扮演資源分配者，處理員工糾紛和勞動關(guān)系時要求管理者扮演組織代言人，激勵下屬和團(tuán)隊決策時要求管理者扮演領(lǐng)導(dǎo)者，職業(yè)指導(dǎo)中要求管理者扮演咨詢師。P-CMM讓我們意識到當(dāng)代人力資源管理者的新角色——人力資本投資者。作為投資者，必須能準(zhǔn)確評價投資標(biāo)的價值，敏銳把握每次投資機(jī)會，善于規(guī)避投資風(fēng)險。精明的人力資本投資者既要知人善任，懂得培訓(xùn)和開發(fā)，熟知職業(yè)生涯規(guī)劃，善于發(fā)現(xiàn)雇員能力的投資機(jī)會，也要深刻理解人力資本投資的特殊性，規(guī)避人力資本投資風(fēng)險。

5 兼容并收，走出叢林—— 管理流派的歸宿

管理學(xué)發(fā)展過程中，由于流派紛呈、理論龐雜、難以兼容，始終沒有形成像西方經(jīng)濟(jì)學(xué)那樣范式統(tǒng)一的理論體系，因此曾被H.Koontz(1961，1980)戲稱為“管理叢林”。P-CMM作為具有可操作性的管理模型，將人力資源管理、目標(biāo)管理、過程管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、項目管理、組織理論、管理咨詢納入同一個理論框架，并在各種管理思想之間建立有機(jī)聯(lián)系，使它們?nèi)￠L補(bǔ)短，形成一個兼容并包的理論體系。

P-CMM提醒我們，當(dāng)代管理的危機(jī)在于理論與實踐嚴(yán)重脫節(jié)，一方面研究者不斷生產(chǎn)和推銷新的管理理論，另一方面管理者面對眼花繚亂的管理理論無所適從。要解決這個問題，與其創(chuàng)造一個全新的、無所不包的綜合性管理理論，不如設(shè)立多個實踐性的理論框架，將以往成熟的管理學(xué)理論嵌入框架，并在管理實踐中驗證理論框架的真理性，這將促使管理學(xué)走出“叢林時代”，也是以往各類管理學(xué)流派的最好歸宿。

[1] 吳繼紅等.基于P-CMM的人力資源管理系統(tǒng)評價方法[J].四川大學(xué)學(xué)報(哲學(xué)社會科學(xué)版),2003(3).

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[7] 楊明海等.人力資源能力成熟度模型：概念、體系和結(jié)構(gòu)[J].東岳論壇,2003(6).

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