我國零售連鎖企業人力資源管理策略：以蘇寧電器為例

四川師范大學經濟與管理學院 徐雁行

經濟全球化與知識經濟是當今世界經濟發展的兩大趨勢。這兩大趨勢對我國零售連鎖企業產生了深遠的影響。在經濟全球化的推波助瀾下，國外零售連鎖巨頭紛紛進入中國，謀求瓜分中國巨大的市場“蛋糕”，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在中國迅速擴張，依據2010年的相關統計數據，沃爾瑪已經在全國共53個城市開設了101家店面，家樂福、麥德龍的零售連鎖店在中國也近100家，這給我國零售連鎖企業造成了巨大的競爭。同時，隨著知識經濟時代的到來，當今世界競爭的核心已經演變為人才的競爭，人力資源已逐漸成為當今社會的核心資源，人力資源管理的重要性開始被企業所重視。如何在激烈的市場競爭中謀得生存，獲得可持續的發展是擺在我國零售連鎖企業面前的一道難題。

1 我國零售連鎖企業人力資源管理存在的問題

1.1 員工薪酬水平和激勵機制不合理

我國的零售連鎖企業的員工的薪酬水平較低，依據2008中國連鎖企業人力資源狀況調查報告中顯示，一名店長(1000平米以下)的平均年薪在2.7萬元～4.5萬元之間，月薪相當于2250元～3750元，普通的店面服務人員的待遇可想而知。零售連鎖企業員工的薪酬水平低，工作時間長，工作量大，節假日加班是常事，由于基本工資偏低，雖然也能享受節假日兩三倍的加班工資，但是工資的總額依舊偏低。同時，企業為了節約成本，大量招聘臨時工，基本上不提供“五險一金”。在這些因素的綜合作用下，使得零售連鎖企業的流失率較高。

1.2 人力資源培訓機制缺失

在許多零售企業看來，人員的頻繁流動使得人力資源的培訓喪失了價值，既然花費財力培訓的員工最終還是會跳槽，還不如不培訓從而節約成本用于門店的擴張。許多零售連鎖企業沒有固定的人力資源培訓經費，依據2008中國連鎖企業人力資源狀況調查報告，企業在培訓預算上的花費的平均值是87.4萬元(不包括一家花費8400萬元的大型跨國公司)，比上年平均56.6萬有較大幅度提高，一年花費50萬元的企業為51家。對于擁有數千甚至上萬員工的零售連鎖企業而言，這些經費可謂杯水車薪。在零售連鎖企業人力資源培訓的內容上，主要集中在企業的介紹、業務的基本操作和相關的行為規范等，范圍十分有限。

1.3 企業文化的育人能力薄弱

國外零售連鎖企業都有其獨特的企業文化，例如我們熟知的沃爾瑪公司，其創始人山姆·沃爾頓所倡導并奉為核心價值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”等等的企業文化都被世人稱為寶典。與國外的零售連鎖企業相比，企業文化始終是我國零售連鎖企業的一塊短板。我國大部分零售連鎖企業對企業文化不夠重視，一些零售連鎖企業在發展的過程中沒有積淀自己獨有的企業文化,員工對企業文化的認同度偏低。企業文化培育員工、激勵員工的作用并未完全發揮出來。

2 蘇寧電器在人力資源管理中的經驗借鑒

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是一家國內知名的家電零售連鎖企業。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。經過20年的發展，蘇寧電器現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。 蘇寧電器作為我國比較具有代表性的家電零售連鎖企業，其人力資源管理具有成功之處和可取之處。因此，筆者以蘇寧電器為研究對象，探究蘇寧電器在人力資源管理中的成功經驗，希望對改善我國零售連鎖企業人力資源管理的現狀，提升我國零售連鎖企業的綜合競爭力提供一定的借鑒和參考。

2.1 優厚的薪酬和多元化的激勵機制

與其他零售連鎖企業相比，蘇寧員工的基本工資也是偏低的，但是如果員工賣出的產品多,就會有比加班費更多的產品提成，如果員工賣出的是蘇寧的主推品牌商品則可達到上百元的提成。如果員工的業績突出，還會有月度，季度的額外獎勵。這樣一來，只要員工踏實肯干，業績優秀的員工就能獲得優厚的薪酬。蘇寧電器多元化的激勵機制也為蘇寧員工獲取優厚的薪酬提供了保障。蘇寧的績效考核分為兩大方面，一方面是考察產品的銷售數量以及銷售的總額度，這是硬性考核指標。另一方面是考核員工的技能水平以及道德層次水平，也就是考察員工是否業務精通，是否踏實肯干積極向上。這些軟性考核的結果從領導、同事、下屬的評價中綜合獲取。綜合這兩方面的內容,最終得出一位員工的績效表現。根據不同的績效表現，在年終的時候會給予員工不同等級的獎勵,每年的獲獎人數大概占蘇寧所有員工的1/5，對員工獎勵的金額在1000到上萬元不等。

優厚的薪酬和多元化的激勵機制充分調動了員工的積極性，使人力資源的潛力得到了開發，為蘇寧電器的迅速發展提供了強大的人力資源保障，這也是蘇寧解決員工心態不穩，頻繁跳槽問題的法寶。

2.2 建立富有長效的培訓體系

2007年底，蘇寧電器擁有超過630家連鎖店，到2010年蘇寧電器擁有近1500家連鎖店，連鎖門店的迅速擴張，各級職位都需要大批人才。為解決人才匱乏的問題，蘇寧電器于2002年10月啟動了“1200工程”，計劃每年引進1200名大學畢業生，旨在打造蘇寧的中高層管理人才梯隊。目前改工程己成為蘇寧的固定項目。2004年3月，蘇寧電器啟動了“百名店長工程”，旨在培養連鎖店面的管理人員。經過9個月的培訓，至2004年底蘇寧共儲備了100名優秀的連鎖店長，此后蘇寧計劃每年培養儲備100～200名優秀的連鎖店長以滿足不斷拓展的店面需要。2008年冬季，蘇寧“千名維修技術藍領工程”在全國展開，旨在增強了蘇寧的服務能力，提高了服務質量。

長效的培訓體系使得蘇寧電器充分開發了自身的人力資源優勢，挖掘了人力資源的潛能，使蘇寧電器在激烈的市場競爭中獲得飛速發展。

2.3 營造良好向上育人的企業文化，增強企業的凝聚力

蘇寧電器經過20年的發展，已經形成了自己獨特的企業文化，這企業文化包含了諸多方面的內容，體現在蘇寧的基本法中，蘇寧的管理理念、經營理念、價值觀、人才觀、服務觀、競爭觀等方面均有很好的體現。在筆者看來“執著拼搏，永不言敗”的蘇寧精神是蘇寧企業文化的核心內容。蘇寧電器的企業文化不僅僅體現在價值觀方面，還將其融入到員工工作的方方面面。

3 結語

我國零售連鎖企業的人力資源管理中存在諸多問題，本文以蘇寧電器經驗借鑒的形式對我國零售連鎖企業人力資源管理中存在部分問題提供了對策建議，希望對我國其他零售連鎖企業更好的發展有一定借鑒和參考作用。

[1]黃芳.我國連鎖零售企業的人力資源管理問題探討——以R公司為例[D].廈門大學,2009.

[2]雷洋.淺析蘇寧人力資源管理[J].當代經濟(下半月),2007(6).

[3]中國連鎖經營協會.2008中國連鎖企業人力資源狀況調查報告[EB/OL].http://news.linkmall.cn/research/20081106/142612_4.shtml.