我國零售連鎖企業(yè)人力資源管理策略：以蘇寧電器為例

四川師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 徐雁行

經(jīng)濟(jì)全球化與知識經(jīng)濟(jì)是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩大趨勢。這兩大趨勢對我國零售連鎖企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。在經(jīng)濟(jì)全球化的推波助瀾下，國外零售連鎖巨頭紛紛進(jìn)入中國，謀求瓜分中國巨大的市場“蛋糕”，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在中國迅速擴(kuò)張，依據(jù)2010年的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，沃爾瑪已經(jīng)在全國共53個城市開設(shè)了101家店面，家樂福、麥德龍的零售連鎖店在中國也近100家，這給我國零售連鎖企業(yè)造成了巨大的競爭。同時，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，當(dāng)今世界競爭的核心已經(jīng)演變?yōu)槿瞬诺母偁帲肆Y源已逐漸成為當(dāng)今社會的核心資源，人力資源管理的重要性開始被企業(yè)所重視。如何在激烈的市場競爭中謀得生存，獲得可持續(xù)的發(fā)展是擺在我國零售連鎖企業(yè)面前的一道難題。

1 我國零售連鎖企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.1 員工薪酬水平和激勵機(jī)制不合理

我國的零售連鎖企業(yè)的員工的薪酬水平較低，依據(jù)2008中國連鎖企業(yè)人力資源狀況調(diào)查報告中顯示，一名店長(1000平米以下)的平均年薪在2.7萬元～4.5萬元之間，月薪相當(dāng)于2250元～3750元，普通的店面服務(wù)人員的待遇可想而知。零售連鎖企業(yè)員工的薪酬水平低，工作時間長，工作量大，節(jié)假日加班是常事，由于基本工資偏低，雖然也能享受節(jié)假日兩三倍的加班工資，但是工資的總額依舊偏低。同時，企業(yè)為了節(jié)約成本，大量招聘臨時工，基本上不提供“五險一金”。在這些因素的綜合作用下，使得零售連鎖企業(yè)的流失率較高。

1.2 人力資源培訓(xùn)機(jī)制缺失

在許多零售企業(yè)看來，人員的頻繁流動使得人力資源的培訓(xùn)喪失了價值，既然花費財力培訓(xùn)的員工最終還是會跳槽，還不如不培訓(xùn)從而節(jié)約成本用于門店的擴(kuò)張。許多零售連鎖企業(yè)沒有固定的人力資源培訓(xùn)經(jīng)費，依據(jù)2008中國連鎖企業(yè)人力資源狀況調(diào)查報告，企業(yè)在培訓(xùn)預(yù)算上的花費的平均值是87.4萬元(不包括一家花費8400萬元的大型跨國公司)，比上年平均56.6萬有較大幅度提高，一年花費50萬元的企業(yè)為51家。對于擁有數(shù)千甚至上萬員工的零售連鎖企業(yè)而言，這些經(jīng)費可謂杯水車薪。在零售連鎖企業(yè)人力資源培訓(xùn)的內(nèi)容上，主要集中在企業(yè)的介紹、業(yè)務(wù)的基本操作和相關(guān)的行為規(guī)范等，范圍十分有限。

1.3 企業(yè)文化的育人能力薄弱

國外零售連鎖企業(yè)都有其獨特的企業(yè)文化，例如我們熟知的沃爾瑪公司，其創(chuàng)始人山姆·沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為核心價值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”等等的企業(yè)文化都被世人稱為寶典。與國外的零售連鎖企業(yè)相比，企業(yè)文化始終是我國零售連鎖企業(yè)的一塊短板。我國大部分零售連鎖企業(yè)對企業(yè)文化不夠重視，一些零售連鎖企業(yè)在發(fā)展的過程中沒有積淀自己獨有的企業(yè)文化,員工對企業(yè)文化的認(rèn)同度偏低。企業(yè)文化培育員工、激勵員工的作用并未完全發(fā)揮出來。

2 蘇寧電器在人力資源管理中的經(jīng)驗借鑒

蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京，是一家國內(nèi)知名的家電零售連鎖企業(yè)。截至2010年，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國大陸300多個城市，并進(jìn)入中國香港和日本地區(qū)，擁有近1500家連鎖店，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上規(guī)模民營企業(yè)前三強(qiáng)，中國企業(yè)500強(qiáng)第50位，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強(qiáng)、《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。經(jīng)過20年的發(fā)展，蘇寧電器現(xiàn)已成為中國最大的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)，品牌價值508.31億元。 蘇寧電器作為我國比較具有代表性的家電零售連鎖企業(yè)，其人力資源管理具有成功之處和可取之處。因此，筆者以蘇寧電器為研究對象，探究蘇寧電器在人力資源管理中的成功經(jīng)驗，希望對改善我國零售連鎖企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，提升我國零售連鎖企業(yè)的綜合競爭力提供一定的借鑒和參考。

2.1 優(yōu)厚的薪酬和多元化的激勵機(jī)制

與其他零售連鎖企業(yè)相比，蘇寧員工的基本工資也是偏低的，但是如果員工賣出的產(chǎn)品多,就會有比加班費更多的產(chǎn)品提成，如果員工賣出的是蘇寧的主推品牌商品則可達(dá)到上百元的提成。如果員工的業(yè)績突出，還會有月度，季度的額外獎勵。這樣一來，只要員工踏實肯干，業(yè)績優(yōu)秀的員工就能獲得優(yōu)厚的薪酬。蘇寧電器多元化的激勵機(jī)制也為蘇寧員工獲取優(yōu)厚的薪酬提供了保障。蘇寧的績效考核分為兩大方面，一方面是考察產(chǎn)品的銷售數(shù)量以及銷售的總額度，這是硬性考核指標(biāo)。另一方面是考核員工的技能水平以及道德層次水平，也就是考察員工是否業(yè)務(wù)精通，是否踏實肯干積極向上。這些軟性考核的結(jié)果從領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬的評價中綜合獲取。綜合這兩方面的內(nèi)容,最終得出一位員工的績效表現(xiàn)。根據(jù)不同的績效表現(xiàn)，在年終的時候會給予員工不同等級的獎勵,每年的獲獎人數(shù)大概占蘇寧所有員工的1/5，對員工獎勵的金額在1000到上萬元不等。

優(yōu)厚的薪酬和多元化的激勵機(jī)制充分調(diào)動了員工的積極性，使人力資源的潛力得到了開發(fā)，為蘇寧電器的迅速發(fā)展提供了強(qiáng)大的人力資源保障，這也是蘇寧解決員工心態(tài)不穩(wěn)，頻繁跳槽問題的法寶。

2.2 建立富有長效的培訓(xùn)體系

2007年底，蘇寧電器擁有超過630家連鎖店，到2010年蘇寧電器擁有近1500家連鎖店，連鎖門店的迅速擴(kuò)張，各級職位都需要大批人才。為解決人才匱乏的問題，蘇寧電器于2002年10月啟動了“1200工程”，計劃每年引進(jìn)1200名大學(xué)畢業(yè)生，旨在打造蘇寧的中高層管理人才梯隊。目前改工程己成為蘇寧的固定項目。2004年3月，蘇寧電器啟動了“百名店長工程”，旨在培養(yǎng)連鎖店面的管理人員。經(jīng)過9個月的培訓(xùn)，至2004年底蘇寧共儲備了100名優(yōu)秀的連鎖店長，此后蘇寧計劃每年培養(yǎng)儲備100～200名優(yōu)秀的連鎖店長以滿足不斷拓展的店面需要。2008年冬季，蘇寧“千名維修技術(shù)藍(lán)領(lǐng)工程”在全國展開，旨在增強(qiáng)了蘇寧的服務(wù)能力，提高了服務(wù)質(zhì)量。

長效的培訓(xùn)體系使得蘇寧電器充分開發(fā)了自身的人力資源優(yōu)勢，挖掘了人力資源的潛能，使蘇寧電器在激烈的市場競爭中獲得飛速發(fā)展。

2.3 營造良好向上育人的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力

蘇寧電器經(jīng)過20年的發(fā)展，已經(jīng)形成了自己獨特的企業(yè)文化，這企業(yè)文化包含了諸多方面的內(nèi)容，體現(xiàn)在蘇寧的基本法中，蘇寧的管理理念、經(jīng)營理念、價值觀、人才觀、服務(wù)觀、競爭觀等方面均有很好的體現(xiàn)。在筆者看來“執(zhí)著拼搏，永不言敗”的蘇寧精神是蘇寧企業(yè)文化的核心內(nèi)容。蘇寧電器的企業(yè)文化不僅僅體現(xiàn)在價值觀方面，還將其融入到員工工作的方方面面。

3 結(jié)語

我國零售連鎖企業(yè)的人力資源管理中存在諸多問題，本文以蘇寧電器經(jīng)驗借鑒的形式對我國零售連鎖企業(yè)人力資源管理中存在部分問題提供了對策建議，希望對我國其他零售連鎖企業(yè)更好的發(fā)展有一定借鑒和參考作用。

[1]黃芳.我國連鎖零售企業(yè)的人力資源管理問題探討——以R公司為例[D].廈門大學(xué),2009.

[2]雷洋.淺析蘇寧人力資源管理[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)(下半月),2007(6).

[3]中國連鎖經(jīng)營協(xié)會.2008中國連鎖企業(yè)人力資源狀況調(diào)查報告[EB/OL].http://news.linkmall.cn/research/20081106/142612_4.shtml.