論“人性化管理”在基層隊的應用

張玉軍

（大慶油田有限責任公司第六采油廠，黑龍江 大慶 163114）

論“人性化管理”在基層隊的應用

張玉軍

（大慶油田有限責任公司第六采油廠，黑龍江 大慶 163114）

基層隊是石油生產企業的基本單元，更是所有戰斗力的基礎，而人是企業發展的關鍵因素和寶貴財富。面對員工價值實現方式多元化、生活方式多樣化、個體追求多異化的挑戰，企業管理者更應該重視和尊重個體性差異，用“人性化”的眼光來看待員工的貢獻值，用富有“人性化”的手段來提升員工的成才志，用更多“人性化”的舉措來激活員工的進取心。這樣才能有效凝聚企業創新發展的動力，推進企業科學發展、和諧發展。

石油企業基層隊；人性化；管理應用

通俗講，人性化管理的實質就在于管理者“把人當人看”，讓尊重、信任、情感成為管理工作的主旋律，使員工的喜怒哀樂等情感得到合理宣泄，愿意懷著這種滿意或者是滿足的心態以最佳的精神狀態全身心地投入到工作當中去，進而直接提高企業的管理效率。

一、要用“人性化”眼光來看待員工的貢獻值

實現每一個員工的業績最大化，是企業管理追求的終極目標。但由于個體差別的存在，單從工作上是很難衡量一個人是否盡力了。因此，講“人性化”就要因人而異，就要把評定績效的目光由單純看工作效果延伸到看特長是否真正發揮了，精神狀態是否達到最佳了，本事是否全使出來了，從這些角度考察人員潛力是否轉化為生產潛力。

(一)使個性健康生長，讓特長里面出成績。從一定意義上講，個性就是潛在的創造才能。有個性的人往往是可塑之材。在這方面，要本著保護支持的態度做好四方面工作：一是有步驟地篩選。通過查閱檔案、基層舉薦、找本人核實等方法，對有特殊愛好的人員進行摸底和掌握。二是要大力宣傳特殊人才的事跡，使這部分人堅定“有才必有用”的觀念，激發培養特長的強烈愿望。三是有目的地培養。要根據特長型人才的需求和客觀條件，組織一些力所能及的培訓或支持他們繼續學習，使他們的特長得到發展。四是有意識地使用。對那些可塑之材，要想方設法把他們送到最適合的崗位上發揮作用。

(二)使精神競相涌流，讓干勁里面出業績。就目前員工素質而言，只要有適當的載體，每個人都能煥發出強大的精神力量。關鍵是用什么樣的手段來激發。對此，空泛的說教和籠統的號召已很難發揮預期的作用，關鍵是要采取一些大家比較認同的、符合大多數人心理的措施。要結合基層隊的管理實踐，實行以下三項制度：一是無加班工作制。即取消加班，促使崗位工人增強效率意識，在上班時間內完成規定的工作量。二是無過無功免職制。即“無功就是過”。對沒有過錯、但工作沒有起色的班站長進行調換或免職，逼迫一些存有“不求有功，但求無過”想法的人真正“干事業”。三是無會戰管理制。即不再組織會戰。促使各班組和崗位合理安排工作，消除依賴性，強化自主承擔的責任。

(三)使能力充分迸發，讓才智里面出功績。要使員工充分發揮能力，關鍵在提供舞臺。在這方面，采油六廠三礦八隊采取了三項措施，收到了較好效果。一是堅持執行月度生產檢查考評制度，把檢查結果作為獎金發放依據，使能力強、管理水平高的員工多拿獎金。二是堅持小隊每季度舉行一次技術比賽，讓技術好的員工獲榮譽、受獎勵。三是堅持開展技師帶徒弟、優秀員工當教師、評示范崗等活動，讓能力強水平高的員工有更多建功立業展示才華的機會，從而使全體員工樹立“發揮能力就能多拿資金、多得獎勵、多上講臺”的爭先意識，使精益求精抓管理成為自覺行動。

二、要用“人性化”手段來激發員工的成才志

在人性化管理中，提升員工的素質，使采油隊成為一個有著強烈進取意志、較強調節功能和濃郁創新氣息的團隊，不是靠硬性的行政命令推動實現的，而是用一些具有“人情味”的手段來引導和激發員工進行自我奮斗實現的。

（一）樹一個典型，就是立起一座成長的里程碑。引導員工進取、營造向上氛圍，要注重用典型說話、讓事例說話。要大力宣傳崗位成才的典型、管理創新的典型、挖潛增效的典型和小改小革的典型，讓大家感到“知識有價，成才光榮”。升華進取精神，增強學技術、練本領的主動性。

（二）搭一個平臺，就是栽下一棵育才的梧桐樹。要努力教給員工學習的能力。我們常說“授之以魚不如授之以漁”就是這個道理。采油六廠三礦八隊的做法是推行“讀書—授課—交流—調研—再讀書”的學習模式。在讀書自學環節，分階段向員工推薦學術書籍；把每周二下午作為集體學習時間；每月舉行一次學習交流活動；交流的成果作為調研的課題，搞好現場分析；對于仍未解決的疑難問題再回到書本上尋找答案，從而完成一個學習循環。這一模式得到了大家的普遍認同，學習風氣空前濃厚。

（三）建一個環境，就是構建一個發展的金字塔。努力為員工學習提高創造有利的條件。要建好圖書室和練兵臺，經常開展多種形式的技術比賽、崗位練兵活動，為員工提高理論素養和實際動手能力提供機會。同時也可以采取“送技到崗”、“事例剖析”等形式，有針對性地解決員工技術欠缺的問題。

三、要用“人性化”舉措來激活員工的進取心

市場競爭條件下的企業生存更需要奉獻精神的支撐，管理與市場接軌更要講究“無情管理，有情操作”，讓員工在“心感溫暖”中自覺奉獻，并從事業的發展中獲取奉獻的回報。企業也會在這一良性循環過程中得到螺旋式的長足進步。

（一）重視能力關懷，讓員工在“事業感”驅使下愿奉獻。現在的員工不只把工作當成是謀生的手段，更看作是實現價值的平臺，因此他們對崗位的重要性及自己能力的發揮程度很看重。要利用這種榮譽感的積極因素，通過在用人上實行“三看、三重”，即看文憑，更重水平；看年齡，更重業績；看能力，更重品行。要根據員工的能力和特長安排崗位，實現人事最佳組合，使員工在滿意的崗位上生發出“干事業”的想法。

(二)強調人格尊重，讓員工在“人情味”感召下想奉獻。能夠從組織和領導的言行中判斷自身在企業中的分量，并依此作出對等的回應，是現代員工自尊心理成熟的表現，這也為管理者凝聚隊伍提供了切入點。對此，我們要注重從多角度、多層面滿足員工的情感需求。要本著“員工利益無小事”的原則，多為員工辦好事、辦實事，幫助搞好婚喪嫁娶等事情。加強與員工的溝通與交流，解決實際困難，解除心理顧慮，打造親切、關愛、和諧的氛圍，使細微的關愛觸動員工的心。員工也會自覺地用真情回報企業。

(三)講求價值認同，讓員工在“榮譽感”鞭策下爭奉獻。我們理解，新時期奉獻的內涵絕不再單單是“只講耕耘，不計回報”，而應該是符合市場經濟勞動價值理論“只要耕耘，就有回報”的原則。因此，對員工“奉獻”的那部分勞動價值，我們應努力通過不同的途徑和方式予以認同。利用會議、板報、電子屏幕、攝影展等形式宣傳奉獻典型的事跡；設立榮譽榜、評比臺，凡是貢獻大的奉獻者都榜上有名；在量化考核中充分考慮奉獻的成分，體現出獎“實干”、獎“前線”、獎“貢獻”的效果，以此激發員工的奉獻熱情。

〔責任編輯：陳 海〕

F270-5

A

1002-2341(2011)06-0086-02

2011-08-20

張玉軍（1971-），男，山東章丘人，審計監察部副主任，政工師，從事監察理論、企業文化研究。