上規模 強管理 實現新設機構良好運營
——關于龍江銀行大慶分行（原大慶市商業銀行）完成綜合治理以來機構擴充情況的調查

胡文慧，李珊珊

（中國銀行業監督管理委員會大慶監管分局，黑龍江 大慶 163311）

上規模 強管理 實現新設機構良好運營
——關于龍江銀行大慶分行（原大慶市商業銀行）完成綜合治理以來機構擴充情況的調查

胡文慧，李珊珊

（中國銀行業監督管理委員會大慶監管分局，黑龍江 大慶 163311）

2005年綜合治理基本完成后，龍江銀行大慶分行（原大慶市商業銀行）駛入經營發展的“快車道”。自2006年至2010年10月末，該行營業網點增速位居大慶轄內同業前列。該行通過全方位加強管理，保障了機構擴張有序推進，新設機構穩健運營，并取得良好的經濟效益和社會效益。

龍江銀行大慶分行；綜合治理；調查

2005年綜合治理基本完成后，龍江銀行大慶分行（原大慶市商業銀行）駛入經營發展的“快車道”。自2006年至2010年10月末，該行新增支行19家，營業網點增至34家，營業網點增速位居大慶轄內同業前列。近日，大慶銀監分局就該行完成綜合治理以來的機構擴充情況進行了調研。

一、機構擴充總體情況

（一）從設立時間上看，節奏把握比較平穩。該行2009年因面臨重組變革（由法人機構變更為龍江銀行大慶分行），未增設支行。其余年份支行增設情況為：2006年6家、2007年4家、2008年3家、2010年（至10月末）6家。

（二）從設立方式上看，呈現靈活多樣性。一是“零起點式”12家，即根據市場調研情況，結合自身經營發展需求新建的支行，屬于完全意義的新設機構。二是收購重組式3家，即在處置高風險城市信用社的背景和監管部門的支持下，結合向縣域延伸分支機構的需要，在收購肇州、肇源、林甸通達3家城市信用社基礎上組建的支行。三是“升級改造式”4家，即在申請撤銷自助銀行的同時，憑借原有自助銀行形成的品牌宣傳效應和業務輻射影響。在原有自助銀行基礎上進行“升級改造”，設立支行。

（三）從設立地域上看，以域內為主，試探性邁出跨區域發展步伐。新設機構中，有18家在大慶行政區劃內。僅于2008年12月在黑龍江省肇東市設立1家異地支行。

二、全方位加強管理

（一）指定部門專司機構管理職責，加強組織保障。2003年開展綜合治理以來，該行對機構建設給予高度重視，由人事部門和專門成立的網點建設部抓機構建設。2007年，隨著管理體制改革，機構網點建設納入“綜合條線”管理。同時，該行結合自身經營狀況和發展需要，立足市場定位，研究制定并定期調整、更新網點發展規劃。在機構管理上做到部門明確、職責明晰，在網點建設上做到定位明確、方向明晰。

（二）從優選配新設機構高管及員工，加強人力支持。新設機構的高管人員主要從具有多年工作經驗的原有機構副手中選聘，距總部較遠的機構均經過“以老帶新”等方式進行平穩過渡；業務人員和營業廳主任主要從機關優秀員工及各個營業網點業務能手中選聘；對于新招聘人員，重學歷不唯學歷，特別關注其專業知識水平及實踐工作經驗。同時，通過總行、業務條線、各部門（支行）的“三級”培訓，確保員工培訓率、合格率、上崗率達到百分之百。

（三）多舉措完善內控體系，加強風險防范。一是引入ISO9001國際質量管理體系，對全行各項經營管理活動實施過程管控，確保各項制度的全面性、有效性和統一性，極大地提升了內部管理水平。二是在風險管理中實施“三級防控”，即基層操作層面對自身業務情況實施一級防控，業務主管部門對專屬業務實施二級防控，內部監督部門對風險業務實施三級防控。通過操作人員自查、專業人員指導復查、內審人員風險督查，使各項業務風險得以有效發現和全面控制。三是采取有效的激勵約束措施，培養員工良好的風險意識和責任意識。四是加大科技投入，通過先進的軟件系統對各項業務及管理活動實施流程和權限控制，有效防范了單純由人員“軟控制”帶來的風險。五是嚴格落實“四項制度”，加強對關鍵及可疑人員的行為排查，嚴防內部人作案帶來的非預期風險。六是行領導堅持不定期下基層走訪、巡視，對管理盲區和員工操作的惰習進行儆戒，及時消除風險隱患。七是積極按照監管部門要求開展全面風險排查、案件專項治理和治理商業賄賂等活動，堅持邊查邊改。

三、取得的成效

（一）新設機構發展勢頭良好，提升了盈利水平。從業務規模看，2010年10月末，19家新設支行資產、負債總額近50億元，且資產質量良好，不良貸款率僅為0.22%。從盈虧情況看，12家支行開業當年即實現盈利，3家支行開業次年實現盈利，此后一直保持較好的盈利水平。其余4家支行系2010年下半年成立，尚未實際核算盈虧。

（二）顯著改善存款結構，增強了存款穩定性。隨著網點數量的增加，并借助營業網點深入社區的地緣、人緣優勢，新機構的設立帶動了該行儲蓄存款大幅增長，存款結構得以優化，存款穩定性明顯增強。2010年10月末，該行儲蓄存款較2005年末增加51億元，增幅達555%；儲蓄存款占存款總額的32.90%，較2005年末占比上升了19個百分點。

（三）打破經營發展“瓶頸”，市場定位得以更好體現。該行通過設立新機構，打破了由于網點布局及數量所限形成的經營發展“瓶頸”，擴大了服務地域，完善了金融功能，得以更好地為地方經濟發展和百姓生活提供便捷的金融服務，體現了該行“立足地方經濟、立足中小企業、立足全體市民”的市場定位。

（四）化解城市信用社風險，增添縣域金融服務活力。肇州、肇源、林甸通達城市信用社被該行收購之前，管理混亂，虧損嚴重，人心渙散，風險積聚。該行在監管部門的支持和督導下，實施收購并在原信用社基礎上設立支行的舉措，既使該行擴大了機構規模和發展空間、城市信用社風險得到了妥善處置，又為縣域金融服務增添了活力、提升了層次。3家縣支行開業以來，遵循國家政策導向，落實監管部門要求，積極服務“三農”，得到地方政府的充分肯定。

（五）創建“五里明模式”，開啟跨區域發展的良好開端。2009年以來，在肇東市知名的產糧大鎮五里明鎮開展特色農業金融試點，先后推出“公司+合作社+農戶+銀行+政府+科技”“、公司+合作社+農戶+銀行+信托+政府+科技”的農金模式，對該鎮玉米種植合作社放款1000余萬元，及時解決了合作社生產費用短缺的難題，支持了該鎮大農業規模化“噸田”建設以及擴大土地集約化經營范圍的資金需求。

（六）社區銀行建設全面推廣，打響特色經營品牌。該行19家新設支行中，有18家以社區銀行模式設立。結合社區銀行建設，該行積極開發了“小靈快”“、龍易貸”系列貸款等便民、惠民，符合社區客戶群體需求的特色產品，同時，每家支行結合所處社區和周邊客戶特點，推出代理收費、代送鮮花、延時服務、與社區聯合創辦老年大學等各具特色的人性化服務。使該行在更好地滿足基層社區金融需求的同時，提升了社會知名度和影響力，創造出獨具特色的品牌優勢。

四、幾點啟示

一是機構擴充應以明確的戰略規劃為引領。銀行機構擴充應立足于自身的市場定位和發展需要，充分考慮區域經濟金融發展現狀和發展潛力，兼顧當前和長遠利益，制定具有科學性、可行性的機構發展戰略及規劃，加強機構設立前期的市場調研，穩扎穩打，避免機構擴充的盲目性。

二是機構擴充應以完備的管理體系為保障。機構快速擴充的同時，要注重建立健全內部控制和風險防控體系，真正做到發展與管理并重、創新與規范并舉。應通過梳理和完善相關規章制度、加大制度執行力，確保內控制度、風險防范措施的實施和改進與機構擴充及業務發展同步，使各項業務流程、各個操作環節及各崗位員工行為始終處于嚴格的內部制約和監督之下，切實防范各類風險及案件的發生。

三是機構擴充應以優質的人力資源為后盾。隨著機構擴充，員工的數量和業務素質能否適應機構發展需要成為關鍵。應建立科學、有效的人力資源管理和考評激勵機制，加大人才引進、人才培養、人才儲備力度，積極營造有利于人才成長、發揮才干的環境，優化人力資源配置，防止出現因人力資源匱乏、“能力斷層”影響機構管理和經營運作。

四是機構擴充應以提升網點“產能”為要務。機構擴充不僅是為了上規模，更是為了創效益，而產品功能和服務水平直接關系到客戶滿意度、銀行形象以及業務的持續發展。因此，應建立以市場為導向、以客戶為中心的管理模式，強化內部管理，優化業務流程，創新金融產品，同時加強業務營銷及服務支持，實現以優質服務提升生產力、以特色產品提升競爭力，不斷提升網點“產能”，創造良好收益。

五是機構擴充應以監管部門嚴格把關和科學引導為依托。一方面，監管部門應從銀行發展的實際需要出發，對銀行增設網點選址以及人員配備等方面進行嚴格審批，做到成熟一家批準一家，克制銀行在利益驅動下引起的盲目的、粗放式的擴充沖動；另一方面，監管部門對單一銀行的網點擴充應給予科學的、必要的引導，確保單一銀行的擴充符合轄區整體經濟金融利益格局，既要鼓勵和促進轄區銀行業的充分競爭，又要切實維護轄區的金融秩序穩定。

〔責任編輯：王樂群〕

F830.33

A

1002-2341(2011)02-0103-02

2011-02-25

胡文慧（1965-），女，黑龍江大慶人，黨委委員、副局長、經濟師，從事金融監管研究。