績效考核的深層思考

○劉麗智

（天津市和平區人才交流服務中心 天津 300020）

一、績效的設定原則與應注意的問題

1、設定原則

（1）考核的真實客觀性。在制定設計之初，就要本著設計制定的真實性與客觀性。應針對客觀考評資料進行評價與考核，以避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。如果設計不顧本單位實際，生搬硬套別人的模式，既失去了真實性，也失去了客觀性。即使模式再新潮、再優越，也是別人的，不符合自己的實際情況，也就難以有效。

（2）要有差異性。不同的崗位、不同類型的人員，要有不同的人力資源管理設計與考核，考核等級之間應有鮮明的差別界限。這里的差異需要領導和人力資源管理者細心分析研究本單位的實際情況，找出人員之間的異同，針對性地設計制定績效管理內容。

（3）公開透明性。設計和制定績效考核方案要有透明性，讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜。只有公開透明才能使被考評者對績效考核工作產生信任感，對考評結果也易理解、接受。

（4）要有溝通性。任何管理制度和管理方法都會有它不足的一面或欠缺的一面。這是因為：管理制度和管理方法要與本單位的實際情況高度吻合，否則就會出現制度漏洞。這是其一，另一個原因是形勢在不斷變化，有它與時俱進的一面。不斷地溝通一方面能彌補漏洞，不斷完善管理制度和方法，另一方面能通過考核者與被考評者的溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。

（5）要具有發展性。績效考核不能就考核而考核，考核是手段，是方法，而不是目的。因此績效考核內容方式都應是動態的、發展的。考核的目的在于促進人員和團隊的成長與發展，而不是懲罰。

2、應注意的問題

（1）領導層對績效管理系統的態度和關注程度是決定系統能否成功的先決條件。績效管理是一個單位人力資源管理最為關鍵之處，涉及到整個團隊的競爭能力。績效目標的確定是圍繞一個單位的工作方針確定的，是與各項發展相協調的，所以說領導層要對績效管理系統的建設全力支持。

（2）注重理論與實踐相結合。無論企業還是事業單位，人員都有個理論與實踐的水平問題，理論部分是專業基礎在哪個水平上，專業知識是否能跟上形勢的發展。即使是普通的工作人員或企業員工也有個應知的理論基礎。但應知的再多，考核成績再好，與實踐相合不夠，還不能達到績效管理的最佳程度。理論是應知，實踐是應會，應知應會結合在一起才能達到高效。

（3）在績效管理系統制定之初就應有公開公正、有透明度的原則，如果不堅持這個原則，設計制定的系統再細致，也不會得到人們的認可。績效管理系統是長效的，公開公正、有透明度正是保證這種長效的原則。保證公開公正，提高透明度，要有發布績效評價和診斷公平的申訴程度，就是俗話說的“有理有處講”。

二、績效的激勵機制

1、責任激勵

一個人的工作業績與其工作動機被激發的程度直接相關。因此，在設計制定激勵機制時都要考慮到激勵點。在現實中，不但能力相同的人常常會做出不同的成績，而且能力差得人往往還可能比能力強的人做得更好。這就是由于管理者對下屬能發正確實施責任激勵。賦予下屬責任時，一定要善于把握時機，把交代責任作為實施責任激勵的起點，鼓舞士氣，激發責任人的上進心。在檢查下屬員工責任時，要有步驟和目的，還要善于把檢查督促的過程變成“二次激勵”的過程，在追究下屬員工責任時，也不能忽視激發員工的積極性。應在分析造成履行責任不力的原因基礎上，根據責任的大小，區別情況采用不同的追究形式，并盡可能融隱性激勵于追究，力求使追究的下屬少受一點挫折，多得一份鼓勵。

2、分類激勵方法

（1）對高熱情、低能力人員的激勵。這類員工工作熱情高，工作態度端正，但工作能力較低，多見于一些剛走出校門的高校畢業生和剛走入社會的青年。其一，培訓激勵，使他們盡快進入角色。首要的是要有一個短期的導入性教育培訓，使他們能在短期內熟悉組織的各項規章制度和要求。然后深入到一線，熟悉運作流程。等到熟悉一段時間后，最好為每個人指定一位指定“導師”或“師傅”。一旦員工進入崗位后，還要進行崗前培訓。這部分人往往比較有進取心，素質也比較高，培訓的重心應放在專業或技能上，以盡快進入角色。其二，精神激勵，增強員工主人翁精神。單位的主要領導要對這類員工給予足夠的關心和支持，比如經常召開一些座談會，直接傾聽他們有無實際困難，進入新單位有無不適應或有什么打算和要求。這種溝通一方面能解決員工的很多實際問題，另一方面能起到很好的激勵作用，增強員工的主人翁責任感。其三，物質激勵。物質激勵是精神激勵的對應面，就像是戰車的雙輪，少一個都無法運行。只有精神激勵會使激勵空洞無物，而光有物質激勵更會使員工偏離單位的價值取向，會產生“一切向錢看”的后果。

（2）對高能力、低熱情人員的激勵。工作能力較高，但工作熱情比較低的人往往是那些對于自己的崗位或長期的發展沒有明確目標的人。對于此類人員的激勵應首先了解他們為什么工作熱情不高，是對薪酬待遇不滿，還是對領導有意見，或是人際關系有問題，只有找到原因，才能對癥下藥。其一，激勵和鞭策相結合。高能力、低熱情的人有較高的專業能力或崗位技能，不需要太多的培訓，只需要采用適當的激勵和鞭策措施就可以激發起他們的工作熱情。一方面要對他們的能力給予充分的肯定和信任，不斷地鼓勵，讓他們認識到自己的發展前景，必要的時候可以給予一定的獎勵。另一方面又要對他們提出具體的期望目標和要求，給予他們一定的工作壓力和挑戰，不斷鞭策其努力，以不斷實現自己的職業目標和組織的目標。其二，競聘上崗和崗位輪換相結合，長期在一個崗位上工作或多或少都會使人產生一種倦怠的心理，對于這些對現有崗位失去興趣的高能力人來說，最直接、最有效的方法就是調換崗位。因此，要積極探索和采用崗位輪換、競聘上崗的方法，使有能力的人可以競聘到具有更高崗位要求和更高待遇的崗位上，將重新激發起他們的工作熱情和潛能。其三，加強溝通與及時疏導相結合。對于一些有能力、有貢獻的人單位領導要區別對待、特別要防止一些“懷才不遇”者的牢騷和不滿感染到整個單位，那樣，對其他員工的影響就太大了，甚至會影響到單位的聲譽。因此，采取及時的、全方位的溝通就顯得尤為重要。

3、績效工資的激勵

（1）向關鍵崗位的激勵。其一，對關鍵崗位實施激勵傾斜時，要注意一線、二線各部門的激勵平衡，不能因為部門職能的不同，或由于崗位所在部門的區別，出現大幅度的待遇差別。這一點在事業單位獎勵性績效工資實施中要引起注意。所謂向關鍵崗位傾斜，也是有一定限度的，這個限度就是統籌兼顧，做到合理地傾斜，適當地傾斜。不能簡單地認為哪個部門重要，哪個部門不重要。目前有的事業單位在向關鍵崗位傾斜時存在問題。如有的人認為，在研究院所，管理部門重要，科研部門不重要。管理部門職工的績效工資普遍高于一線部門，這是一種“重管理，輕業務”的不正確導向。如果按照這種思路設計獎勵性績效工資方案，對關鍵崗位實施傾斜，會引起部分職工的不滿，導致職工不愿意到一線部門工作，影響一個單位的發展。還有的人認為正相反。認為科研部門重要，管理部門不重要，職工的收入出現明顯差距，由于待遇的差別，使得有能力的人不愿意在管理部門工作，即使在管理部門工作也沒有工作積極性，致使管理混亂，因此，在設計獎勵性績效工資實施方案時，要注意一線、二線各部門的激勵平衡，做好統籌兼顧。其二，向關鍵崗位傾斜突出的是崗位，不是部門。因為，一個部門并不是每個崗位的工作責任程度都相同，工作復雜程度都一樣，有責任大的，也有責任小的，有工作復雜程度高的，也有工作復雜程度低的。也就是說，在確定向關鍵崗位傾斜時，不能一概而論，凡是某一部門的崗位獎勵性績效工資都比另一部門同等條件人員的獎勵性績效工資高，如果一個事業單位出臺這樣的分配激勵傾斜政策，必然引起部分人員的反對。其三，建立績效量化考核體系。這是向關鍵崗位傾斜的前提條件，也是基礎工作。如果績效考核體系不完善，績效指標不明確，或績效考核不到位，激勵傾斜就出現問題。現在，有的事業單位管理部門績效工資普遍低于一線部門，其中原因之一與此有關。一線部門的績效指標都是量化指標，工作業績容易被大家承認，能夠說清楚，容易實現多勞多得，優績優酬，體系崗位價值。而管理部門的績效指標都是定性指標，說不清楚，崗位價值難以體現。如果績效考核體系完善，無論是一線部門，還是二線部門都采用績效量化考核，在獎勵性績效工資實施方中，就能夠合理地解決向關鍵崗位激勵傾斜問題。

（2）向業務骨干和突出貢獻人員的激勵。所謂向業務骨干激勵傾斜，就是以績效論英雄，以能力論成敗。不管是老職工，還是年輕人，只要是業務上的主力，就應當給予獎勵。對于行政級別高、技術職稱高的人，其崗位工資高，對其能力和過去的貢獻給予承認。對于業務骨干，無論其行政和技術職務高低，都應給予激勵傾斜。這有利于調動職工的工作積極性。但在事業單位并非完全如此。有的事業單位獎勵額度完全是與行政級別掛鉤，與技術職稱掛鉤，一個行政級別或技術職稱低的人，即使是一位業務骨干，肩負著重要責任，完成了大量工作，也有可能獎勵性績效工資低于他人。此種狀況應當引起注意。一般情況是行政級別高、技術職稱高的人，通常是業務骨干。但也存在個別行政職務高、技術職稱高的人不是業務骨干，對這樣的人就不應當給予激勵傾斜。因此，在設計獎勵性績效工資方案時，要處理好行政職務、技術職稱以及業務骨干三者之間的關系，即通過崗位系數設定和工作專項獎勵措施，對干活的人進行激勵傾斜，不要讓干活的人吃虧。所謂向突出貢獻人員激勵，就是向績效卓越者傾斜，即他（她）不但是業務骨干，完成了大量工作任務，而且還在某一方面做出了突出貢獻。這就是向突出貢獻人員激勵傾斜的內涵。此項激勵政策非常重要，它能幫助解決獎勵性績效工資實施中的一些疑難問題。在設計獎勵性績效工資方案時，哪些崗位或哪些人員會做出突出貢獻，不好預測，很難以設定崗位系數的方式給予激勵。解決此問題的基本思路是，對于年終考核績效卓越者，貢獻突出者，在兌現崗位系數績效工資的同時，另加一次性專項獎，體現其工作價值，實現向突出貢獻人員激勵傾斜。

（3）獎勵性績效工資的激勵。績效工資激勵傾斜原則為：一要做的穩定，二要產生激勵。穩定是首要的，不能因獎勵性績效工資激勵，而引起一個單位的不穩定，產生消極情緒。如果為了穩定，而“吃大鍋飯”，搞平均主義，也是不行的。要在穩定的前提上，通過設置專項獎勵，讓獎勵性績效工資產生激勵作用。這兩者須同時兼顧，一是崗位系數的倍數不宜差距太大，一般事業單位的崗位系數控制在2倍左右，行政級別較高或管理層級較多的事業單位原則上可控制在3—4倍。這樣的傾斜力度一般不會引起矛盾或不穩定。二是必須經過民主程序。崗位系數的設定，無論根據什么因素或根據什么條件設定，都要經過職工充分討論，廣泛聽取群眾意見，得到絕大多數群眾的認可。否則都不能采納，不能實施。三是向業務骨干和關鍵崗位傾斜。獎勵性績效工資實施重點向實干、能干工作的人員傾斜，體現工作價值。四是向突出貢獻的人傾斜。對于做出工作實績，績效突出，有貢獻的人給予專項獎勵。