我國家族式民營企業(yè)經營管理特點及現(xiàn)狀分析

○王全喜 趙海強 曾美歐

（南開大學商學院 天津 300071）

改革開放以來，我國的民營企業(yè)迅猛發(fā)展，其中，家族式民營企業(yè)是一個重要的組成部分。但是，由于家族企業(yè)本身的特點，我國家族式民營企業(yè)發(fā)展還不均衡，很多企業(yè)在發(fā)展過程中受管理水平、人才資源和資金瓶頸等原因，存在各種問題。如何正確地認識家族式民營企業(yè)，了解家族式民營企業(yè)產生及其存在的必然性，把握家族式民營企業(yè)的特點，采取適合家族式民營企業(yè)特點的管理體制與管理方式，是我國民營企業(yè)發(fā)展的一個重要課題，對研究我國民營企業(yè)的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

一、國外學者對家族企業(yè)定義的研究

家族企業(yè)是企業(yè)發(fā)展史中較早出現(xiàn)的類型，但作為一個研究領域，家族企業(yè)的研究在很長的一個時期內是被學術界忽視的一個領域。國外很多學者從不同的角度給家族企業(yè)做了定義。美國的著名學者艾爾弗雷德·D.錢德勒（AlfredDupont ChandlerJr.）通過對家族企業(yè)的實證研究，給家族企業(yè)作了如下定義：“企業(yè)創(chuàng)始人及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權。他們與經理人維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階層人員的選拔方面。”錢德勒將這種企業(yè)稱之為“企業(yè)家式或家族式”的企業(yè)。從錢德勒的定義看，家族企業(yè)并不是指由家族成員掌握全部所有權和經營控制權，而是一種掌握大部分和基本掌握所有權和經營控制權的企業(yè)類型。國內有很多學者結合我國的情況，從不同的角度探討了家族企業(yè)的定義。栗戰(zhàn)書（2003）認為，家族企業(yè)是指企業(yè)的資產和股份主要控制在一個家族之中，領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)內部管理帶有濃厚的家族色彩的企業(yè)或企業(yè)集團。

二、我國家族式民營企業(yè)公司治理的特點

我國不同的家族式民營企業(yè)，可能處于企業(yè)生命周期的不同階段上，公司治理會有所不同。但是總體來看，不同發(fā)展階段中的家族式民營企業(yè)，其治理結構具備下列部分或全部的特征。

1、企業(yè)所有權或股權主要由家族成員控制。中國家族式民營企業(yè)的股權基本上由家族成員持有，因為與國外的家族企業(yè)所處的發(fā)展階段不同。經過上百年的發(fā)展，西方家族企業(yè)中創(chuàng)業(yè)家族成員的持股比例明顯下降，只是保持一定的臨界控制權比例，比如福特公司。而在中國，由于市場經濟起步較晚，家族企業(yè)的發(fā)展史還很短，家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者——家族成員往往持有家族企業(yè)較多的股份。據研究，家族企業(yè)資本總量的76.7%為企業(yè)主個人所有。由于中國文化的潛在約束，家族對家族企業(yè)的控制權極為看重，減少交易成本，降低代理風險，減少代理成本等多種原因，家族往往不愿意采取控制權分散的股權控制形式，即使有些家族企業(yè)將部分股權讓渡給經營者、投資者或者社會公眾持有，但是家族仍然會保持對企業(yè)優(yōu)勢股權的控制。因此，家族具有長期持股的慣性。

2、董事會決策體現(xiàn)家族經營的意志。家族式民營企業(yè)的董事會雖然經過股東大會選舉程序產生，但由于公司股份由家族擁有或創(chuàng)業(yè)家族持有公司較大份額的股份，因而董事會成員或由家族成員擔任或在家族提名下推選產生。顯然由此組成的董事會所做出的決策將高度體現(xiàn)家族經營的意志。

3、家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者具有很高的權威。中國擁有歷史悠久的文化，比如家文化、面子文化、人情和關系致使家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者以及家族核心人物具有至高無上的權威。因為權威關系能大量減少交易成本。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)主往往都是創(chuàng)業(yè)者，由于他們在公司創(chuàng)立期所承擔的風險及其貢獻，特別是其勇敢的冒險精神、艱苦奮斗的工作作風、超于常人的聰穎與悟性，尤其是企業(yè)發(fā)展壯大的業(yè)績，使他們在企業(yè)中擁有了至高無上的權威。他們往往以家長式的管理在企業(yè)中發(fā)揮著“靈魂”作用。這甚至影響著下一代企業(yè)領導人的經營方式和管理風格，企業(yè)主的這種權威和“靈魂”作用與家族企業(yè)的制度規(guī)范是相輔相成的，并得到了其特有的企業(yè)文化的認同。

4、家族企業(yè)的委托代理關系存在著各式的私人關系。在中國，部分的家族企業(yè)開始采用委托代理制來管理公司，但無論是委托方還是代理方，都存在一些特殊的私人關系。特別是在資本市場和經理市場相對不健全的中國，所選任的職業(yè)經理也多是家族信得過的人。特殊私人關系中的委托方并不僅僅只追求經濟收入，同時強調對情感投資的追求。這既有保護自己的聲譽以利長期獲取各種利益的考慮，也有代理方在私人關系中追求委托方尊重和認同的本能反應。這種采用私人關系紐結委托代理關系的公司治理結構模式在國外已經逐漸放棄，由于中國家族企業(yè)所處的發(fā)展階段和特定的文化背景，這種治理模式仍然具有強大的市場。

三、我國家族企業(yè)經營管理存在的問題及分析

1、社會信任機制缺乏是民營企業(yè)家族化的基本原因。作為企業(yè)生存所依賴的社會環(huán)境，其信任機制對企業(yè)的發(fā)展具有重要的作用。學者福蘭西斯·福山在《信任：社會道德與繁榮的創(chuàng)造》一書中研究了信任與企業(yè)發(fā)展的關系，他認為，建立在宗教、傳統(tǒng)、習慣等文化機制上的信任程度構成了一個國家重要的社會資本，一國信任程度高低直接影響企業(yè)的規(guī)模；信任度的不同會導致企業(yè)發(fā)展制度化的速度差異很大，并且企業(yè)發(fā)展模式各具特色。從他們的研究中我們看到社會的信任機制對企業(yè)發(fā)展的影響。之所以諸多民營企業(yè)保有濃厚的家族企業(yè)色彩，是因為我國社會信任機制還不完善。在社會上，主流價值觀的缺失；普遍的誠信水平低下；不成熟的法制建設；信托責任感差又具有一定進取心的職業(yè)經理隊伍；混亂的專業(yè)資格制度；等等。這些問題已經導致相當多的民營企業(yè)在引進外部資本和引進職業(yè)經理人時遭受挫折，甚至招致創(chuàng)業(yè)股東前功盡棄。因而，絕大多數(shù)民營企業(yè)保留了家族對企業(yè)的控制。我國家族式民營企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，有待于社會信任機制的建設和社會信任度的普遍提高。

2、家族式民營企業(yè)的特點不適合實行現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是所有權和經營權的分離，這樣的制度設計一方面能夠使創(chuàng)業(yè)者保留對企業(yè)初創(chuàng)以及發(fā)展過程中的行業(yè)敏感性和判斷力，另一方面使得專業(yè)的職業(yè)經理人能夠充分的發(fā)揮自己的經營天賦，保證企業(yè)在成長以及成熟階段的穩(wěn)定。然而家族式民營企業(yè)的股權結構往往導致把股權關系和血緣關系融為一體，切斷了人力資本和貨幣資本的結合。很多民營企業(yè)雖然實行了股份制改造，但仍然保持著個人或家族對企業(yè)的控制權。這種產權高度集中，家族完全控制董事會，總經理和董事長一人擔任或者是上下兩代分別擔任的現(xiàn)象在我國民營企業(yè)中比比皆是，使得公司治理結構總的三權相互制衡的有效機制形同虛設。這也是導致企業(yè)分權與集權矛盾的一個原因所在。

3、創(chuàng)業(yè)者成功的經驗可能影響企業(yè)的變革。大多數(shù)民營企業(yè)的成功是來自于創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)精神、艱苦奮斗和悟性聰穎。企業(yè)的成功是對創(chuàng)業(yè)者最大的獎勵，而成功的經驗則往往成了創(chuàng)業(yè)者制勝的法寶。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模和經營水平不斷提高，亟需企業(yè)的管理進行變革以適應企業(yè)的發(fā)展。但這時創(chuàng)業(yè)者如果不能更新觀念上一個新臺階的話，其原有的制勝法寶——過去成功的經驗就有可能成為今后發(fā)展的障礙。把過去成功的經驗與企業(yè)的實際狀況相結合，在不同階段實行不同的變革，才能保證企業(yè)的生命周期不斷延伸。

4、家族式民營企業(yè)的資源渠道較為狹窄。中國家族式民營企業(yè)的經驗證明，家族企業(yè)具有資源渠道較為狹窄的問題，從人才、技術、資金到信息，已經成為影響家族企業(yè)發(fā)展的重要問題之一。例如人力資源，由于家族企業(yè)容易產生較集權的管理制度及其企業(yè)文化，那些素質較高、崇尚人文環(huán)境、追求個人發(fā)展的人才選擇家族企業(yè)就職的可能性較小，導致家族企業(yè)人力資源較為短缺。

四、改善我國家族企業(yè)經營管理的幾點建議

1、用創(chuàng)業(yè)精神實行管理變革。改革開放30年來，我國的民營企業(yè)中出現(xiàn)了一批佼佼者，造就了一些成功的管理模式，如華為模式、海爾模式等。但是，這畢竟是少數(shù)，在這些成功的企業(yè)背后是不計其數(shù)的失敗案例。它們當中大多數(shù)是在初創(chuàng)期就過早的夭折，有的則比較幸運，跨過了初創(chuàng)期，但在企業(yè)快速成長時卻迷失了方向，不能在管理和戰(zhàn)略上及時做出相應的調整，導致其原有的靈活性優(yōu)勢喪失，逐漸步入衰退的軌道。

一般而言，在企業(yè)初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)者與家人、朋友及志同道合者攜手共建，憑著自己敏銳的市場觸覺和百折不撓的精神，破除重重困難取得成功。隨著公司的業(yè)務量擴大、組織機構擴充、公司人員增加、資金流量增大，企業(yè)的各種問題也隨之出現(xiàn)，即出現(xiàn)企業(yè)的“成長痛”。比如，內部管理混亂、創(chuàng)業(yè)成員對引進人才的抵觸、企業(yè)內部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場滑坡、產品質量下降。于是，經過幾次劇烈陣痛，有些企業(yè)適應發(fā)展實行變革，走向繼續(xù)發(fā)展之路；而有些企業(yè)固步自封，陷入困境。這樣的例子不勝枚舉。因此，民營企業(yè)必須增加自身危機感，更敏銳的感知外部環(huán)境變化及內部各種瓶頸，積極進行變革，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2、逐步完善公司治理結構。董事會是由股東會依法選舉產生的董事組成、代表公司并行使經營決策的常設機關。對于民營企業(yè)而言，通過董事會這一獨立、完善的決策機構，能夠集思廣益，有效改變過去由領導一人決策的情況，提高決策質量。董事會成員人數(shù)為3—13人，為了決策的有效性最好為奇數(shù)。建議實行外部董事制度，聘請外部專家擔任董事，以提高決策水平。應制定董事會議事規(guī)則，規(guī)定董事會的議事方式和表決程序。總經理是公司的日常經營管理和行政事務的負責人，由董事會聘任，對董事會負責。總經理層應定期召開總經理辦公會，研究、協(xié)調和指揮公司的生產經營管理活動。總經理辦公會實行總經理負責制，由總經理最終做出決定，不實行投票表決辦法。公司應設監(jiān)事會，對股東會負責，負責監(jiān)督公司的日常經營活動以及對董事、經理等人員違反法律、違反制度和執(zhí)行決議的情況實施監(jiān)督職能。為了保證三權分立，董事會、監(jiān)事會和總經理應盡量避免任職的重合，董事和總經理不能兼任監(jiān)事。

3、拓寬渠道，積極吸納新的管理資源。競爭和國際化使得許多家族企業(yè)進行改造，注意引進外部人才資源。較為普遍的模式是家族和外部人共同分享企業(yè)的經營管理權，比如：原來的所有者任董事長，掌握決策權，可以考慮引進外部董事提高決策質量；可以聘任職業(yè)經理人來打理企業(yè)，實施執(zhí)行權；監(jiān)事一般出自中小股東，擁有監(jiān)督權。在吸納新的管理資源方面，引入外部職業(yè)經理人只是一個途徑，適當引入外部董事往往是更可行的選擇。外部董事通常是公司外部的管理專家、技術專家、法律專家等，具有較高的水平和獨立性，不但可以為企業(yè)決策提供外部信息和專業(yè)知識，并能擺脫利益的束縛，客觀地參與企業(yè)重大決策活動。但是，由于外部董事對企業(yè)情況往往不如內部董事熟悉，所以人數(shù)不宜超過董事的三分之一。

由于我國市場經濟的建設時間較短，市場經濟發(fā)展所需的信托機制、職業(yè)經理人隊伍、職業(yè)資格制度以及相應的法律法規(guī)還不健全，加上我國傳統(tǒng)文化的影響，我國的社會信任程度還有待進一步的提高。在這種歷史條件下，我國的家族式民營企業(yè)將會在一個較長時期內存在。隨著我國社會信任機制的建設和社會信任度的提高，審時度勢，把我國的家族式民營企業(yè)逐步轉化為具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)。

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