企業提升核心競爭力應重視培養潛人才

吳時國

(軍事經濟學院襄樊分院，湖北襄陽441118)

隨著全球經濟一體化進程的加快，企業間的競爭日趨激烈.企業的競爭力關鍵是看核心競爭力，企業管理者只有善于發現潛人才，培養出大批高素質、高水平的人才，才能掌握競爭的優勢.

1 把握潛人才的基本特征

所謂的潛人才，是指那些已經具備了人才的基本素質和能力，沒有機會充分展示其才華，被壓抑或被埋沒的人才;或者是指那些初露鋒芒，未取得顯著成果，也還未得到社會承認，但奮斗不息，潛力較大，有發展后勁的人才.潛人才一般具有下列比較明顯的特征［1］.

1.1 潛人才自身具有相對性

在人才成長的過程中，人才分為顯人才和潛人才.顯人才是指通過自己的創造性勞動顯露出才華并為人類進步和社會發展作出貢獻而得到社會承認的人才.潛人才和顯人才是一個相對的概念，潛人才作為一種特殊群體，介于人力和顯人才之間，是人力中的精英，在此領域、專業是潛人才，在彼領域、專業可能是顯人才，在這個單位、部門被當作一條“蟲”，而到另外一個單位、部門卻變成了一條“龍”.潛人才和顯人才又是一個動態的發展范疇，在人才由低層次向高層次進取的過程中，在某一層次崗位上是潛人才，對低一層次崗位上來說可能是顯人才.潛人才和顯人才又是可以轉化的.大家知道，春秋戰國時期的虞國大夫百里奚，在虞國被晉國滅亡后，他變成了奴仆，由顯人才變成了潛人才;后來他被秦國贖回封為上大夫，又由潛人才變成了顯人才.

1.2 潛人才思想具有不成熟性

潛人才由于自己千辛萬苦，做出了成績，卻得不到社會認可，同時又容易受顯人才的擠壓和打擊，意志薄弱者，不能勇敢地面對困難和挫折，便產生了自暴自棄的思想，在逆境中不能自拔，喪失斗志.有的潛人才對自身期望值過高，盲目追求，這也想搞，那也想搞，甚至舍長就短，目標不專一，樣樣都會一點，但樣樣都不精，難免不走彎路.

1.3 潛人才本身具有可塑性

潛人才較顯人才可塑性更強，只是由于自身性格因素、工作性質、崗位不同和環境限制暫時沒被大家發現并挖掘出來而已.性格內向者，不善言辭，不善自我推薦，往往表現出大智若愚、大勇若怯的狀態，只有慧眼才能知道他們厚德高才.科學研究證明，每個人都具備某方面的潛能，人的潛能本身就是一座巨大的有待開發的寶藏，從一定意義上說，開發潛人才比開發顯人才更為重要，對那些咬定青山不放松，正朝著成才成功目標奮斗不息者，更要厚愛一分，注重培養，讓囊中之錐早日脫穎而出.

2 潛人才具有滿腔的工作熱情和創造激情

潛人才因為沒有“名氣”，往往得不到管理者的關注，他們要想脫穎而出，必須要靠自己的勤奮工作，突出的貢獻，才能贏得社會的認可，得到企業的重用［2－3］.

2.1 潛人才銳意改革創新使企業競爭充滿活力

改革創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心.企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新.日本松下公司善于起用銳意改革之人，松下公司有一名普通雇員叫山下俊彥，由于他很有頭腦，又有責任心，對公司內部因循守舊等弊端，進行銳意改革.松下幸之助發現了山下俊彥的才干，是一個有發展的潛人才，不計門戶出身，力排眾議，破格起用了他，任山下俊彥為總經理.在他當總經理后，松下公司的經營狀況由原來的“守勢”經營迅速變為積極進攻的狀態，松下公司的利潤總額也逐年增加.提升企業核心競爭力，是以技術創新為核心，只有源源不斷的技術創新，企業才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域.海爾集團是很好的典范，重視技術創新，設立了“海爾希望獎”，用于獎勵員工的發明、小改革及合理化建議.剛剛大學畢業來到海爾的馬國軍，僅用兩天時間便設計出改革方案，年節省費用30萬元.為此，他獲得了海爾銀獎，他所設計的定位墊塊，被命名為“馬國軍墊塊”.還有“啟名焊槍”和“曉玲扳手”的創造者李啟明、楊曉玲，都是海爾集團的一線普通工人.他們付出的勞動得到社會的確認和尊重，極大地激發了員工的積極性.由此可見，潛人才是企業發展不可忽視的資源.

2.2 不難發現潛人才的改革創新欲望比顯人才更加強烈

美國著名經濟學家道格拉斯·諾斯在研究中發現，任何一個系統在發展演變過程中都具有路徑依賴的特征.其中一些規則形成以后，隨著事物的發展，開始阻礙系統的發展.這項研究表明，企業要發展，就得有創新，就得打破各種各樣的路徑束縛，不斷推陳出新，不然，今天的創新成果就可能成為明天的發展障礙.潛人才搞創新沒有既定的路徑依賴，考慮問題不受條條框框的限制，敢于大膽試驗.比如，長沙大紅陶瓷發展有限責任公司董事長尹彥征憑著初生牛犢不怕虎的精神，毅然決定停薪留職，獨自研發，他個人舉債300多萬元，試驗的4000多種配方，20多種窯爐，1萬多件樣品，終于攻克了陶瓷大紅色顏料不耐高溫的國際難題，成為全世界唯一能生產高溫大紅瓷器的民營高科技股份制企業，該企業在國內外享有盛名.1984年，尹彥征當初搞這個課題時，只是非專業研究機構湖南省分析測試研究所的一名普通研究員.潛人才的改革創新欲望強的另外一個原因是，沒有既得利益.在科技史上有這樣的現象，在自主創新的成果剛顯露時，由于它的“異樣”，與眾不同，往往會引起他人的歧視、阻止和嘲弄.自主創新這種天然存在的風險性和不公正待遇，決定了顯人才會自覺不自覺地抵制它.因為顯人才的成果已經得到了社會的承認，他們的利益也與原有的創新成果休戚相關，在既有規則體系范圍之內活動，就可以得到足夠的利益，完全可以回避這些創新的風險.而潛人才沒有既得利益，想通過創新打破原有的利益格局，獲取自己的利益;他們又不受其地位和榮譽的束縛，不怕出丑，大膽試驗，創新欲望強、勁頭足.

2.3 潛人才的不懈努力往往缺少應有的關注

一些企業的管理者，一談到企業改革創新，由于受“馬太效應”的影響，往往都想到專家學者、名人這些顯人才，并給予豐厚的物質待遇和精神獎勵.實際上，在各個企業中隱藏著不少能夠改革創新的潛人才，但由于沒有“名氣”，不能得到管理者的重視和支持，當然也難以創造出更多、更大的成果.有的員工即便有拿手絕活，有了創新的成果，也常被戲稱為“瞎貓抓鼠”，成果無法得到推廣應用.勿用置疑，顯人才能夠完成很多普通人難以完成的重任，但僅僅依靠他們是遠遠不夠的，需要大多數處于人才金字塔底部的潛人才的積極參與.中國有句名言:“卑賤者最聰明”.如果管理者只是以“名氣”或者以一時引人注目的實績為標準取人，只會埋沒前途原本不可限量的“潛人才”，這樣會嚴重挫傷一些員工的積極性和創造性，尤其是青年員工的成長進步.多用欣賞的眼光看待還沒有成名成家的潛人才，多尊重這些“小人物”，多為他們創造有利于創新的環境，敢于賦予他們挑戰性的任務，放手讓他們大膽地去想、去闖、去探索創新.

3 企業管理者應樹立科學的人才觀，善于發現和培養潛人才

企業的成敗靠的是人，有高素質人才就可以在競爭中獲勝.海爾的“人人是人才，賽馬不相馬”的人才觀值得借鑒，企業管理者應樹立“人人是人才”、“人人都可以成才”科學的人才觀，善于發現和培養潛人才［4］.

3.1 樹立人才資源是第一資源的思想，善于發現潛人才

江澤民指出:人才資源是第一資源［2］.企業管理者都清醒認識到提高企業核心競爭力人才是關鍵，但又常常抱怨人才短缺，尤其是缺乏能夠促進企業重點項目研發的人才等等.實際上，在目前的各個企業中，并不缺少人才，有的是設備操作能手，有的是計算機專家，有的是各個技能崗位上的行家里手，他們都企業難得的潛人才.企業管理者要把識別培養潛人才作為重要責任，強化識別培養潛人才是功勞，壓抑埋沒潛人才是罪過的意識.第一，要善于從平凡之中發現不平凡.識別潛人才不能簡單地理解為只是具有高學歷的人，而應該是有一定的學歷和專業知識、能理論聯系實際、吃苦耐勞、積極肯干的中青年人.要善于學習借鑒《諸葛亮·將苑知·人性》中所總結的“七觀”方法去發現人才，書中講道:“問之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，咨之以計謀而觀其識，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信.”并注意從一些細節上觀察其思想、修養、能力等，以確定其是否是潛人才.第二，通過從交重任中發現人才.大家知道，當時強勢的秦昭王得知弱勢的鄰國趙惠文王藏有一塊稀世珍寶楚和氏璧，便想以“十五城請易璧”的欺騙手段來攫取這一無價之寶.在無人敢出使秦國的情況下，趙國宦者令繆賢的舍人藺相如被推薦出使秦國.他不辱使命，機智、勇敢、不向強秦屈膝，得以完璧歸趙.藺相如的過人才能得到了趙惠文王的賞識，終成了趙國的棟梁之材.第三，在競爭中發現潛人才.通過競爭，為潛人才提供充分表現機會，讓潛人才脫穎而出.潛人才處處都有，我們只有“不拘一格”地開發潛人才資源，才能形成人才輩出、創新成果層出不窮的局面.

3.2 企業多人才提供實踐鍛煉機會，讓潛人才脫穎而出

古語有云:“玉不琢，不成器”.實踐鍛煉，是人才的磨刀石.許多所謂之人才，特別是青年人才，就像是璞玉，只有經過磨礪雕琢才能成為大器，成為可用之才，成為創新型人才.發現潛人才之后，就要想方設法為其發展提供更多的學習機會和施展才華的舞臺，縮短成才周期，使他們早日成為顯人才.第一，要重視實踐鍛煉、制定實踐計劃.真正的人才總是會在實踐鍛煉中展現其才，發揮其才，各盡其才，最后成為棟梁之才實踐鍛煉出人才.團隊實踐、組織實踐對于提升人才創新創業能力的意義更為重大，這不僅在于現代理論創新、科技創新越來越依靠團隊的力量，而且在于團隊和組織在創新創業實踐中的風險承受能力更為強大，創新創業的能量發揮更為巨大，創新創業的社會經濟效果更為明顯.創新型人才，僅僅通過書本知識是培養不出的，只有通過實踐的鍛煉和重大項目的帶動才能培養起來.要積極探索實踐方式和途徑，并制定詳細實踐計劃，進行有計劃、有組織地安排他們在不同的崗位上接受磨煉.第二，要多“搭梯子”、多壓擔子.只有用才，才能成其材.這正反映了《國家中長期人才發展規劃綱要人才規劃》在指導思想上提出的“以用為本”的重要理念.給各類人才尤其是青年人才搭建平臺，創造載體，提供更多的實踐機會，委派重任，把優秀人才推向科技創新的主戰場.讓青年人才到一線去鍛煉，在實踐中長才干，使大批優秀青年才俊不斷涌現出來.第三，要創造寬松的實踐環境.要辯證地看待他們在實踐中暴露出來的問題，要看主流、看本質、看潛質、看發展，不能求全責備，不能抓住問題不放;要包容個性，不能用固定的模子來衡量他人;要容人之短，用人所長，允許失誤，失敗乃成功之母.放手讓他們在實踐磨煉中顯示自身的潛在才能.通過不同環境、不同崗位實踐鍛煉，培養一批具有環球視野與戰略眼光，既懂經營管理，又長于科技開發的復合型人才.

3.3 積極構建培養人才成長機制，不斷壯大人才隊伍

企業要保持人才競爭優勢，必須堅持以人為本，加強重點人才培訓，并從制度上保證實施.第一，制定完善培訓制度.培訓是造就人才、提高人素質的最主要途徑，通過各種方式的培訓，可以大提高潛人才的質量，提高企業的創新能力，增強企業的競爭能力和持續發展能力.對那些有發展潛力的員工可以有組織、有計劃地選派他們到國外進修和工作.培訓要與他們的工作業績結合起來，與他們待遇結合起來，從而調動了他們參與培訓的積極性.第二，實行輪崗鍛煉制度.西班牙馬德里卡洛斯三世大學管理學教授海梅·奧特加表示:“大型的、快速成長的企業比較適合人才輪崗.首先，有一定規模的企業由于有著多元化復雜的職位，能夠讓人才獲得鍛煉，便于輪崗項目穩定實施;其次，員工在輪崗后都希望獲得提升，增長型企業可以給其提供相當多的機會.此外，外部勞動力市場也是個考慮因素.公司如果不能通過外部招聘滿足管理崗位需求，人才輪崗就顯得比較重要了.”著名的海爾、聯想等公司都實行了輪崗制度，輪崗的人員由于有了最前沿的基礎經歷，做起事情來就有根有底.第三，建立激勵機制.“人才是激勵出來的”.一個良好的公司，善于運用多種激勵手段培養人，最大限度地調動員工的工作積極性、創造性.合理運用物質激勵.馬克思主義認為，物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因.對有突出貢獻的，增加工資，提高報酬，提供優良的工作環境，在科研經費、科研條件、薪酬、住房等多個方面，給予了積極支持和保證.積極運用精神激勵.每年年終，企業對技術創新、管理創新成果進行評選，并評選出勞模、標兵、優秀共產黨員，在職工代表大會上予以表彰獎勵，從而調動了他們的工作積極性.

［1］ 楊靜宗.如何構建企業核心競爭力［M］.北京:北京大學出版社，2004.

［2］ 朱明榮、李慶文.汽車創新與人才戰略［M］.北京:中國人事出版社，2007:115.

［3］ 錢俊生.自主創新與建設創新型國家學習讀本［M］.北京:中共黨史出版社，2006.

［4］ 楊敬東.潛人才學［M］.太原:山西教育出版社，2009.