關于我國零售銀行業務發展的幾個問題

陳支農

近年來，我國居民金融服務需求的多樣化對商業銀行提出了更高要求，而金融監管的變化、資本市場的蓬勃發展也挑戰著銀行傳統的盈利模式，使我國銀行業從傳統的批發業務，開始向零售銀行轉型。著名咨詢機構麥肯錫公司分析指出，未來十年，零售銀行業務將成為銀行收入與利潤的更重要來源。目前，國內銀行80%以上的利潤來自于商業貸款與儲蓄。未來十年，資本市場的發展將削減約1/3銀行借貸業務，迫使銀行拓展其他盈利方式。隨著金融市場多元化以及對風險管理的強化，公司銀行業務、存貸款業務占銀行的營收比重和利潤率將不斷下降，零售銀行業務已成為銀行新的業務發展重點，在銀行的未來戰略中占有越來越重要的地位。

一、短板背后凸顯重大機遇

零售銀行業務是指商業銀行運用現代經營理念，依托高科技手段，向個人、家庭和中小企業提供的綜合性、一體化的金融服務，包括存取款、貸款、結算、匯兌和投資理財等業務。零售銀行成為商業銀行新的利潤增長點，零售銀行業務是未來銀行業發展的趨勢。零售銀行業務不是某一項業務的簡稱，而是許多業務的總稱，它有著廣泛的業務領域，既可以是傳統銀行業務，也可以是新業務；既可以是資產業務，也可以是負債業務、中間業務、網上銀行業務等等。

在國際銀行業，零售銀行已經有近百年的發展歷史，來自于零售銀行業務的利潤是商業銀行利潤的重要組成部分。無論是全球性銀行、大中小型商業銀行，還是地區性銀行，也無論是專業性銀行，還是綜合性銀行，沒有一家商業銀行不開展零售業務。美國私人銀行業務的利潤率高達35%～40%，花旗銀行、恒生銀行、德意志銀行、匯豐控股等零售銀行業務的利潤貢獻，分別占到總利潤的69%、51.25%、54.4%和46%。上述數字表明，零售銀行業務已成為外資銀行的核心競爭力。

國際經驗充分表明，隨著商業銀行發展重心向零售業務轉移，銀行在管理模式、服務模式等方面將發生深刻的變化。近年來，我國商業銀行零售業務的起步和發展，對于如何進一步把握零售市場快速增長的機遇，如何優化零售業務的盈利模式，如何建立有效的客戶關系管理體系成為我國銀行業面臨的緊迫課題。

曾有專家預言，中國銀行業最大的發展機遇在零售銀行，而原有體系中最弱的也是零售銀行業務。我國零售銀行的發展尚處于起步階段，與國際銀行同業相比還有相當的差距。把握市場機遇，快速實現向零售銀行的戰略轉型，如今已成為中國銀行業的一場“集體突圍戰”。中國銀行業的經營管理體系乃至金融體系的主體架構，正在這樣一場普遍的轉型中醞釀著變革和突破。而這樣的變革對于中國銀行業的未來、對于中國金融服務的市場格局，將產生深刻而持久的影響。

二、客戶是零售銀行之根本

“以客戶為中心”雖然已經成為我國銀行業的共識，但目前在具體的銀行產品服務上，“以客戶為中心”還沒有得到真正的落實，以客戶為導向的專業化服務能力還需要進一步提高，尤其是以客戶為中心的零售銀行服務體系仍有待完善。必須從客戶識別、服務流程優化、核心系統支撐等維度，為零售銀行“以客戶為中心”的發展提供實實在在的舉措。

在銀行加強客戶識別方面，零售銀行要提高客戶拓展能力和客戶價值，可以從三個方面入手，即細分客戶、提升客戶滿意度和忠誠度、促進交叉銷售。而這三方面工作的開展，要依賴于一套科學、完善的客戶識別體系（ECIF）。可以說，客戶識別體系是零售銀行業務發展的基石，沒有它，以客戶為中心只能是一句空話。當前，銀行迫切需要實時地獲取客戶在不同業務中一致的、完整的、連貫的信息，而銀行的成功銷售取決于信息的準確性和及時性。當前銀行的每一項業務都需要不同系統的支持，客戶信息被分割到系統當中，而且每個系統中同一個客戶的信息往往并不一致，這使得銀行很難獲得完整的客戶信息列表，沒有客戶的完整視圖。銀行客戶信息的分散、質量的低下，必然導致營銷工作的重復和低效。

由于客戶識別體系需要服務并依賴于銀行的業務，而每家銀行的業務系統和業務模式各有差異，所以客戶識別體系的建立需要在真正理解銀行業務和流程的基礎上進行開發，其成功的關鍵是深厚的銀行業務積累和成熟的數據模型經驗。

近幾年，流程銀行的發展理念在我國銀行業日益深入人心，是銀行發展零售業務、改善客戶服務的重要基礎。而流程銀行的建立，需要依靠良好的客戶服務流程。銀行關注以客戶為中心，除了客戶、渠道、產品、服務這些基本要素外，更重要的就是銀行是否建立了以客戶為中心的戰略，管理上是否建立了以客戶為中心的組織架構，是否優化了客戶服務的流程，是否將以客戶為中心的服務意識融入到了銀行的血脈。

三、提高客戶價值構建忠誠壁壘

發展零售銀行，意味著要從過去以產品為中心的經營模式逐步轉變成以客戶為中心，因此提高客戶對銀行的忠誠度也就變得特別重要。近年來，我國各大銀行發行的借記卡和貸記卡數量龐大、不斷普及，銀行的持卡用戶及理財客戶以每年翻倍的數量在增長，但基于銀行卡和客戶積分的忠誠度管理在銀行的營銷管理中卻略顯薄弱。而從國際經驗來看，基于客戶積分進行豐富和有吸引力的積分兌換和營銷活動，是銀行提升服務滿意度和客戶忠誠度的有效方法。目前，我國大多數銀行都意識到客戶忠誠度管理的重要性，并且想通過一些工具、手段、業務形態來提高客戶的忠誠度、降低客戶的流失率。而且銀行業務人員普遍希望“客戶所使用的產品和服務越多，積分累計和消費的速度就越快。這些積分可以根據客戶的希望兌換各種禮品”。但大多數銀行的客戶忠誠度管理沿用的還是原有卡系統中附帶的簡單客戶積分方式，是卡片級的初級積分管理，對客戶的吸引力很低，距離國際通行的企業級客戶統一積分管理和跨業綜合積分應用還有相當差距。

對于零售銀行業務來說，二八理論更加適用，少數高端客戶往往是其利潤的最主要來源。這些高端客戶對于銀行服務的個性化（差異化）、專業化和投資回報要求更高，簡單的理財服務往往不能滿足他們的需求。就目前來看，我國銀行業財富管理應用的發展趨勢是：從單一銀行業務平臺向綜合理財業務平臺、從單一網點服務向多渠道服務、從同質化服務向品牌化服務、從大眾化服務向個性化服務、從無償服務逐步向收費服務進行轉變，銀行在此基礎上將實現財富業務完整的前中后臺銷售規劃與管理，積累完備的客戶信息，建立全方位的理財平臺、完善的投資組織管理體系和先進的理財專員績效考評機制，從而為銀行財富管理業務的健康發展奠定堅實的基礎。

目前國內神州數碼融信公司引入國際先進理念研發的銀行客戶綜合積分管理解決方案。該解決方案旨在幫助銀行建立一個開放的客戶積分管理平臺，通過整合銀行、客戶和商戶三方面的資源，使各方都能積極參與到整個積分應用中來，贏得最大的客戶忠誠度與商戶利益。這一解決方案可幫助銀行加強客戶了解，針對不同的客戶群提供差異化的產品和服務，形成有效的客戶獎勵和保留機制，從而增強客戶的忠誠度，降低銀行客戶的流失率。目前，該解決方案已經在光大銀行、東亞（中國）銀行、郵政儲蓄銀行、深圳發展銀行、齊魯銀行、重慶農商行、晉中商行以及在臺灣地區的20多家發卡行成功應用，有力地促進了銀行零售業務的發展和客戶忠誠度的提升。

四、零售銀行業務拓展借鑒

曾幾何時，招商銀行用一張小小的卡片創下我國零售銀行業務的神話。其先后推出的“一卡通”和“金葵花”等零售服務品牌，成功打造出面向高、中、低端客戶完整零售服務體系，并由此成為我國零售銀行發展和創新的典范。類似招商銀行的故事仍在繼續，但時下銀行零售業務發展的重點已不僅僅是客戶數量的增長，更重要的是如何在龐大的零售客戶群中發掘最有價值的客戶。

作為消費者，很多人都不希望自己只被當成一般的消費族群。為什么客戶的區隔在行銷引領上是重要的，原因就是要讓消費者覺得被重視了，銀行所提供的服務正是他所需要的。針對當前各大銀行擁有海量的客戶信息，如何從中精準地分析和識別客戶，為其提供有針對性的服務，對于零售銀行業務而言還是很困難的事情。只有對數據進行分類，不斷地定時更新，才能知道你的客戶的最新情況，知道他的喜好是什么，他需要什么樣的服務。

國外銀行在區隔客戶這方面早已做到爐火純青，可以給我國的零售銀行發展帶來很多借鑒。在國外，私人銀行和財富管理高端客戶的特質不在于如何篩選，銀行在運作過程中已經自然會區分到這個地步。在已經成為財富管理高端客戶或者私人銀行客戶的這些客戶群中，有一個很重要的特色，即便是高端客戶也需要做進一步客戶細分。這是由于高端客戶會有不同的交易習性，有的交易比較活躍，比如更傾向于在證券交易；有的為了單一交易而需要融資，除了信用的評選外，還要為客戶提供更多有關標的物的咨詢；還有的是，客戶對于風險偏好可能有很大不同，有的要保存家族資產，有的需要進行資產轉移，這需要在服務的過程中為這些不同要求的客戶提供不同的理財計劃。除此之外，有部分客戶需要家庭性的特殊服務，比如賬單不能寄到家里等等。靈活的操作模式使國外銀行的零售服務充滿了魅力，而支撐銀行形成這些獨特競爭優勢的要素，卻遠非想象中的那么簡單。

在中國，現在各大銀行所采用的以客戶金融資產規模來區隔客戶的方式，只是銀行區隔客戶的一種方式而已。很多銀行在分隔客戶時不一定要特別注重客戶資產的數量，客戶的質量同樣重要，因為高資產客戶所占用的銀行資源也很多，并不一定都能給銀行帶來高收益。目前，“交叉銷售”這種做法在外資銀行中比較通行，而且效果非常顯而易見。比如，在財富管理或者高端客戶中，有些人其實并不像我們想象中的那樣對于冒風險感興趣，他們的財富很可能是靜態的。如果他的資產是靜態的，銀行可以用同樣屬性的交易為其提供服務。比如，可以建議他把財產用境外保單的方式做躉交，這樣的利潤會比普通保單要高；而把躉交的保單拿回來做質押的時候又可以收他的利息收入，這就可以在不同的產品之間做交叉銷售。

五、客戶關系管理創新零售銀行業務

隨著零售銀行業務的發展，在可預見的未來，我國銀行業的競爭將日趨激烈，推動銀行業務發展的主導因素也將從金融產品價值轉向客戶需求，客戶將成為銀行的核心資源和競爭力。而在數量眾多的零售客戶中，如何運用先進的方法和工具，選擇高回報的客戶群體并為之提供優質、多樣化的服務，以增加對客戶的吸引力，建立持久贏利的客戶關系和較高的客戶忠誠度，這些將是我國商業銀行在激烈的零售市場競爭中獲勝的關鍵。

客戶關系管理（CRM）是公認的、成熟有效的經營策略，對銀行掌握客戶資源、加強市場營銷和服務、提升客戶忠誠度等具有重要的影響和作用，在國外銀行的零售業務發展中已被廣泛地運用于日常管理和運作，并取得了可觀的經濟效益。尤其是財富管理和客戶忠誠度管理這兩大零售銀行的主要業務內容，導入CRM的管理理念、方法和工具，對于銀行提升客戶價值，構筑忠誠壁壘具有重要的意義。

在優化服務流程方面，操作型CRM（OCRM）能給銀行帶來很大的幫助，對于零售銀行業務優化客戶服務流程具有重要作用。OCRM的重點是與客戶的交互接觸，它基于銀行基本的客戶信息，通過客戶經理與顧客進一步的溝通和交互，更好地為客戶提供服務。OCRM為銀行的業務整合、客戶服務和營銷等各個環節提供綜合的服務平臺，使銀行提供的產品更具有針對性，將銀行最重要的資源集中在重點客戶上，獲得事半功倍的經營效益。此外，OCRM還能優化銀行市場的價格鏈條，為銀行各業務部門提供共同參與、共同分享的信息平臺，對于降低銀行的運營成本，規避經營風險也能帶來切實的裨益。

此外，零售業務的發展與銀行最重要的核心系統的支持能力也有很大關系。要做到以客戶為中心，核心系統作為銀行各項業務的運作基礎，也需要提供很多的支持和保障。“以客戶為中心”的新一代核心系統，需要建立以業務條線為模式的應用體系，提供豐富的金融產品和快速創新能力，建立涵蓋相關業務領域的客戶、額度、風險等一體化管理與控制。為此，核心系統從產品、服務到核算體系都要緊緊圍繞客戶而進行，需要全面支持靈活的金融參數配置，應采用產品驅動的設計思路，要具備靈活的核算體系，全面支持新會計準則，應具備貫穿整個系統的安全控管和風險預警能力，并支持高效的直通式處理和業務集中處理，滿足全國統一監管報送的要求。只有這樣，核心系統才能為銀行零售業務的快速發展保駕護航。

我國零售銀行的發展已如箭在弦上，成為銀行機構調整經營結構、改善經營績效、參與國際競爭的重要突破方向。這些理念與意識正在成為各家商業銀行的共識，未來的成敗就要看誰的行動更迅速、更有效。而利用先進的CRM管理理念和IT技術，優化客戶服務體系，將“以客戶為中心”落到實處，則將是我國零售銀行發展的重要基礎。在這方面勇于嘗試的銀行，必將在未來的市場競爭中把握機遇、贏得主動。