六西格瑪在卡特彼勒的成功

Keith T.Jones Clement C.Chen

在自上而下的推動之下，卡特彼勒取得了六西格瑪的成功，而且即使在管理層更替之后，這種成功還在繼續。

很長一段時間以來，日趨激烈的市場競爭已經使得任何企業都有必要重新審視其業務流程

即從工程設計到產品生產，再到市場營銷和財務核算——進而決定如何改進這些流程。希望通過一次性措施解決問題的方式不足以應對環境的變化。相反在不斷變化全球經濟環境下，持續改進已經成為當前的通用標準。

從銀行業到制造業的各種組織都開始使用六西格瑪改進其業務流程。但是在過去幾年中，管理分析人士和投資者已經對“六西格瑪”能否能夠幫助公司通過技術、創新和人員交流來進行擴張產生了質疑。事實上這的確不乏失敗的案例。《商業周刊》上也曾發表一系列文章警告說，由于面臨著在效率與創造力之間的權衡取舍，一些在使用六西格瑪方法初期取得成功的公司卻遇到障礙，甚至有人建議廢止六西格瑪方法。

其中的原因就在于作為一個通過提高產品質量以符合既定標準的工具，六西格瑪方法卻被許多公司運用于其他領域，例如會計和財務。例如有些公司已經使用六西格瑪方法縮短周轉期和改善報告的程序。然而，隨著企業嘗試將六西格瑪方法應用到生產之外的領域，這種管理工具面臨著各不相同的衡量成功與否的標準。

盡管大規模的自上而下的管理措施存在傳統的和固有的挑戰，但卡特彼勒公司(Caterpillar)使用六西格瑪方法卻是非常成功的。卡特彼勒公司是世界上建筑和采掘設備、柴油和天然氣發動機以及工業燃氣輪機的最大制造商。此外它還提供了許多相關服務，包括融資、物流和再制造服務。卡特彼勒公司的產品和服務遍及大洲，2008年其雇員數量約為11.3萬人。依據2009年財富100強排名，卡特公司獲得513億美元的銷售收入和近36億美元的利潤，在同行業中位居第一，在全部企業中排第44位。

一種文化的轉型

卡特彼勒從2001年的第一天開始在全球范圍內采用六西格瑪方法。卡特彼勒公司計劃首先在生產部門試行六西格瑪，熟悉其基本規律，然后向其他部門推廣。在他們看來，任何結果都要有過程的支持，而過程都會存在差異，如果存在差異，這個過程就需要運用六西格瑪方法。公司的任何領域都沒有被排除在外，從產品生產到收入確認再到客戶服務，所有業務流程都要運用六西格瑪方法。

許多公司借用武術中腰帶等級系統的術語來定義六西格瑪的實施團隊，如綠帶、黑帶和黑帶大師等。黑帶通常是在綠帶的幫助下領導并實施改進方案，綠帶在方案中協助黑帶但它在特定方案中并不承擔全職工作，而黑帶則是完全專注于流程的改善并負責在完成方案的過程中領導綠帶。黑帶大師是流程的導師，擔當教練角色來幫助黑帶履行職責。

公司一波接一波地推出改進計劃，截至2001年底就已經有700名黑帶了。今天卡特彼勒有大約2000人在接受黑帶大師的培訓。他們接受不少于160小時的培訓，同時主管一個項目。該公司通過黑帶培訓項目選拔未來的領導者，并且通過一個嚴密的篩選程序從雇員中選擇黑帶培訓對象。也就是說，他們正從雇員中尋找那些擁有豐富的項目管理技能的人。在其遍布世界各地的財務部門中，約1／3的領導者曾經擔任全職的六西格瑪相關職位。

卡特彼勒在實施六西格瑪的過程中采用有利于“整體轉型”的逐步擴散策略，而不是針對特定部門或特定目標的策略。后兩者側重關注具體的業務流程和個人，盡管這種策略需要較少的初始投資，但這會使六西格瑪難以融入公司的其他部門，這主要是因為缺乏通用語言和全公司層面上的承諾。

在卡特彼勒的案例中，公司領導公開承諾和明確：六西格瑪將在整個公司貫徹下去。公司的每個員工都曾參加六西格瑪培訓并了解簡單的術語。實際上，學員們曾被要求在兩分鐘的“電梯演講”中描述六西格瑪在卡特彼勒公司里意味著什么。不論是公司會計部門中的黑帶還是在北京就職的生產工人都要接受這一培訓。其目的以及最終結果是——六西格瑪從被應用的第一天起逐漸灌輸到公司的每個角落。從研發到生產、營銷、財務與會計的各個領域都為實施六西格瑪進行了大量的投入，并使用六西格瑪檢查和改進內部流程。事實上卡特彼勒還將其運用到供應鏈中，這涉及到幾乎所有的經銷商和供應商。

精確且真實

從一開始，卡特彼勒便任命一名“計量經理”負責建立一系列標準，以確保每一個項目所核算的利潤都是“真實的”。據卡特公司負責六西格瑪計量的代表介紹，真實和可靠的利潤核算對于一個項目的成功是至關重要的，對利潤的核算必須非常精確并注重細節。為此卡特公司制定了嚴格的計量計劃利潤和實際利潤的標準。提供真實而精確的數據有助于消除情感和偏見的影響，而政策上也對于哪些數據有用以及哪些數據沒有用做了具體的規定。但是公司仍然十分謹慎，以確保這種對精度的追求沒有扼殺創造力或者阻礙流程改進。這種精確計量的真實意圖是觸發創新行為并且使員工做出基于事實的決策。

公司強調零基預算的方法，更關注相關的、增量的利潤。公司首先建立一個基準，這個基準是假定六西格瑪沒有被實施所發生的結果。當項目完成后，公司會比較使用六西格瑪方法所發生的成本及產生的收益。有三種利潤標準必須得到量化并受到獨立的監控，每個利潤標準都是為達成特定類型的目標而設定的。第一級利潤標準必須清楚的表明項目產出與整個公司凈利潤之間的因果關系；第二級利潤標準涉及通過流程的改進以及其他增值活動進行的合理的資源的重新配置；第三級利潤標準則更加靈活，一般情況下包括成本規避或者需要進行前期投資的長期價值創造活動。舉例說來，有可能是因為一項工程質量的改善而導致了未來銷售額的增加。這三種利潤的標準都是至關重要的。一級和二級的優勢在于增加公司在短期獲取的利潤，而三級則包含了對公司長遠利益的關注。

在早期實施階段，有關的獎勵是與項目實施第一年所達到的第一級和第二級利潤以及第二年所達到的第三級利潤掛鉤的。員工最初把成為黑帶這一角色視為一個危險的信號，但后來發現公司的高層管理人員支持他們，并對他們的成就給予可觀的經濟回報。但如果黑帶以及六西格瑪團隊沒有實現預期目標，管理層就不會給予他們獎勵。這樣一來，這種對結果的問責制度就被確立下來了。這種獎勵與六西格瑪實施情況掛鉤的制度對于推動全球不同文化之間的交流是非常重要的。

一個關于財務報告透明度的例子

20世紀90年代初，隨著企業的重組，對于企業的財務工作有三種獨立的觀點：SEC／法律主體會計、業務單元會計(內部管理報告會計)以及提高企業盈利能力的會計。21世紀初，由于會計工作更加繁重以及隨之而來的監管的變化，促使會計報告變得更加透明化。公司的會計人員中，有大約75％從事法律主體會計報告以及合并會計報告(提供給美國證券交易委員會的法定報

告)，僅僅有25％的會計人員從事深入的分析工作。為了向公司管理層提供的內部管理報告，公司擁有許多記賬會計和財務軟件包，他們每月需要做成千上萬條會計調整。在每個會計期間的結賬階段，會計人員加班時間有時會超過60％。總而言之，太多的時間被花費在生成財務報告的工作上，這導致對數據進行深入分析的時間嚴重不足，更不用說這對會計人員士氣的影響了。更重要的是，這會導致企業無法做出最佳決策。

卡特公司的目標就是要改變這一現狀，構建一套透明的財務報告制度，以便跟蹤和監控價值創造活動。對股東觀點的分析表明：通過業務分部和地理分部的不同而進行財務報告和財務分析仍然是重要的，但是數據必須能夠比較容易地調整為外部法規要求的形式。這樣做的目的是建立一個從“增量”向“增值”的重大轉變。一個專門的小組負責跟蹤和維護基于“3C”(即明晰、一致和承諾)的六西格瑪方法。黑帶們被派到每一個業務部門，嚴格執行六西格瑪方法，以加強卡特彼勒內部的互動與溝通。在公司位于伊利諾伊州的皮奧利亞的總部中，有一個小型的核心團隊，他們是負責諸如銷售成本等事情的“主題事務專家”。這個團隊與業務部門中的黑帶們共同工作，以構建并實施一種工作方法的改變，并對培訓計劃的改變進行溝通。

而這樣做的結果是什么呢?公司在臨近2003年時開展了這項大規模的項目，并在2003年的8月開始了解其產生的影響，并且對照并測試了公司的財務報告制度。這樣在卡特彼勒公司內部三類財務報告原則之間的差異幾乎在一瞬間就消失了。現在，他們的財務報告制度直接將美國證券交易委員會所要求提供的財務報告與其生產線聯系起來，從而不再需要對會計分錄進行調整。

這樣帶來的好處顯而易見，而且是雙重的。第一，數據上的復雜性和風險被消除了，管理人員可以使用一組數字與多個視角來管理整個公司；第二，工作的主要精力被運用于分析而不是調整，這項重新的部署使得公司省去了在快速擴張期間雇傭額外員工的成本。表2就顯示了卡特彼勒公司利潤的部分構成。

如何持續推薦

目前，公司不僅在實施所有重大管理舉措時面臨著巨大的挑戰，而且在這些舉措建立起來之后，在保持并強化它們時，也面臨巨大的挑戰。對于業務流程的重大變化，例如在六西格瑪的實施過程中，其中一個風險就是以后的管理層更替可能會使其失去支持。從六西格瑪開始實施至今，卡特彼勒公司的領導層已經更換了一任，但他們仍然堅持執行六西格瑪方案。當公司現任CEO吉姆-歐文斯接手公司的時候，他繼續強調使用六西格瑪方法，繼續培訓相關人才，并堅定地表達了這樣一個信念：嚴謹的作風能夠持續并且有力地將人才們凝聚起來，以解決經營中遇到的各種問題。

目前，一個重要的問題在于如何保證一項舉措不會變成短期的行為——例如五年——盡管最初在不考慮更換CEO的情況下取得了很大的成功。正如卡特公司的一位代表所形容的那樣：“這是一個從如何建樓到如何居住的改變。”

卡特彼勒將繼續以從前的方式和同樣嚴謹的態度來實施他們的項目，時刻追蹤并掌控項目的流程，對項目的結果負責。公司也刻意將其最好的員工委派到最重要的項目上去。有黑帶資格證書是決定員工晉升的重要因素，而在黑帶大師畢業時則會有盛大的慶祝儀式，并且有機會與公司的CEOS和其他高層人士接觸。

在執行決策的早期階段，對實施六西格瑪的結果給予獎勵是十分重要的。那些較早參加這一項目的員工會得到與績效掛鉤的獎勵。這種與經濟獎勵掛鉤的舉措對于引導員工的行為是重要的，并且這種獎勵應該多于命令。這種激勵機制能夠傳遞這樣一個信號：管理層相信并支持六西格瑪方法的運用，而其他人要跟上步伐，否則會被落下。在六西格瑪體系完全建立之后，這種與特定結果掛鉤的直接獎勵便被常規的加薪所取代，這種加薪是員工在追求更高目標并通過融入六西格瑪文化而取得成功后所得到的。

最重要的是，卡特彼勒的所有員工都將六西格瑪視為他們解決問題和做出決策的途徑。從管理層的角度看，這是一種更加有效地實施戰略的方式。它是由數據構成并驅動的，這能夠減少員工因為玩忽職守所產生的影響，而員工的玩忽職守可能導致實際結果與預期目標相背離。公司里不存在多重的管理理念和管理工具，所有項目都運用六西格瑪方法來管理。卡特彼勒的員工理解六西格瑪這一術語并知道為什么這么做。許多自上而下的改革創意往往只是“當月流行語”，而卡特公司的六西格瑪卻截然不同，它已融入公司文化以至于人們難以想象卡特公司沒有六西格瑪會是什么樣子。

向外延伸的六西格瑪

六西格瑪文化已經滲透到卡特彼勒公司所有方面的業務中。卡特彼勒公司目前的全球財務與戰略支持部六西格瑪工作組負責人克萊格-布拉比克，之前是在一家專門幫助公司實現變革的咨詢公司工作。他發現卡特彼勒公司的六西格瑪有與眾不同之處：該公司的六西格瑪不僅存在于制造或工程方面的業務，還滲透到了財務和人力資源方面。當公司面臨著大量生產工人退休帶來的挑戰時，它借助六西格瑪應對這一挑戰，組織一個六西格瑪團隊分析它的福利計劃相對于其他頂尖公司是否仍有優勢。實際上，卡特彼勒公司的雇員自雇用之日起就按其基本工資的6％繳納401(k)計劃的養老金，而且卡特彼勒的薪酬水平在準普爾500指數公司中位列前10％。卡特彼勒公司意識到員工是它的最大財富，卻不得不雇用新的員工來替代那些即將離開公司的熟練員工。

卡特不僅自己采用六西格瑪，而且還讓它的供應商和經銷商認識到使用六西格瑪技術在改進整個銷售模式中的作用。卡特彼勒公司已經向其全球850多家供應商推薦了六西格瑪，這也培養了1000多位供應商黑帶幫助卡特公司實施六西格瑪項目。一個對卡特彼勒公司的六西格瑪方案感興趣的供應商還邀請卡特向其提供咨詢服務并幫助它改變業務模式。在實施六西格瑪項目時，卡特彼勒使用事實和數據向供應商展示可預期的結果，因此并不需要太長的時間就能讓供應商完全接受這種方法。

經銷商也加入到六西格瑪項目中來，超過165個經銷商已培養出1000多位黑帶以幫助實施這項計劃。零售商可以在卡特公司的網站上學習成功經銷商的經驗，以達到共享六西格瑪經驗的目的，這使六西格瑪項目顯得非常有魅力!盡管經銷商的業務是各自獨立的，但六西格瑪項目讓它們在世界范圍內有了一種共同的經驗。經銷商們不僅能夠從中了解相關業務中需要開展哪些活動，而且知道這些活動的先后順序和輕重緩急。就像卡特彼勒公司接受這種方法一樣，經銷商們也接受了這一理念，將六西格瑪作為公司自上而下全面采用的方法，并把培訓和理念落實到基層員工。