基于民族地區酒店員工流失的薪酬管理研究

內蒙古科技大學經濟管理學院 蔚東升

1 民族地區酒店員工流失現狀

隨著民族地區旅游事業的蓬勃發展，酒店業規模越來越大，競爭愈演愈烈，面臨的難題也越來越多，其中一個尤令酒店管理者頭痛的就是員工流動率過高，員工隊伍不穩定。旅游部門的一項統計表明，內蒙古地區的酒店員工平均流動率在25%左右，有的甚至達到46%，而其他行業正常員工流動率為6%～10%左右。人才流失現象十分嚴重。酒店所需要或招聘的一些高學歷、高層次的管理人才流失情況最為嚴重。員工流失，尤其是高素質員工的流失，已經給酒店的經營及持續發展帶來了極大的負面影響。

2 存在問題的成因分析

筆者通過多年實踐發現，導致酒店員工流動高的因素是復雜的、多方面的，有社會觀念的影響，也有酒店和員工自身的原因。通過對三星級酒店跳槽員工問卷調查顯示，在薪酬制度方面，只有4%的員工表示非常滿意，而較不滿意和非常不滿意的員工比例達到了53%。此外，從公平性、激勵性、對人才吸引性三個緯度進行的調查結果也表明，各個緯度的滿意度均較低；再有，員工對各類付薪因素在現行薪酬制度中體現的滿意程度不高，對現行薪酬制度中體現個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為58%～63%，滿意度較高的僅為8%～14%，普遍反映現行薪酬制度以職務、工齡等作為主要付薪因素，缺乏激勵、獎金固化，以及忽略崗位價值和個人技能差異。作為薪酬的管理者，常常聽到員工對薪酬的抱怨，不滿意可能表現在許多方面，表現在工資水平平均化，不利于獎勤罰懶、激勵員工；薪酬結構比較單一，不能對高級管理者和核心員工起到足夠的激勵作用。但從結果上講，都可以概括為員工的期望值與實際存在偏差，從而導致對薪酬滿意度的下降而頻繁跳槽流動。但是如何將先進的薪酬理論轉化為適合酒店特點的可操作的制度方面，民族地區酒店管理者缺乏相應的專業知識。

3 對策措施

有效的薪酬體系能夠極大地激發企業員工的潛力和忠誠度，增強員工的滿意度和對組織的歸屬感。目前，酒店薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰，傳統的薪酬策略和薪酬實踐已經越來越不適應新的環境。如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調動員工的積極性，令其獲得經濟上和心理上的滿足是企業發展必須考慮的問題，少數民族地區酒店要結合企業自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。

3.1 確立酒店薪酬管理方向

具體地講包括以下三個方面：第一，建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；第二，激發員工的工作熱情，創造高績效；第三，實現酒店經營目標和員工個人目標的協調。在這一過程中，針對目前高素質人員缺乏、外部吸引力嚴重不足的現狀，合理調整酒店員工薪酬結構，建立起一套行之有效的薪酬制度。所謂薪酬結構，就是員工之間的各種薪酬比例及其構成。主要包括以下內容：工資成本在不同員工之間的分配；職務和崗位工資率的確定；員工基本、輔助和浮動工資的比例；基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。同時以薪酬體制改革為契機疏理崗位職責，突出對各類員工潛能挖掘、素質提升的激勵作用，從根本上強化薪酬的激勵功能。

3.2 建立合理的獎金分配體系

在獎金分配過程中最重要的是要體現公平，其次才是激勵。為此，在總的原則上要把握兩個方面的均衡。

首先，內部均衡。酒店給予的獎金與每個崗位的相對內在價值相符合。表現為：甲崗位獎金/甲崗位價值=乙崗位獎金/乙崗位價值=N個崗位獎金/崗位價值。(必須成正比)；

其次，個體均衡。對于從事同種崗位的員工，優秀員工應該比差一些的員工得到的獎金要高。表現為：員工獎金/員工業績=其他員工獎金/其他員工業績。

在具體實施中，要建立起酒店員工獎金來源和提取的比例與酒店經營效益銜接的機制。獎金由崗位責任獎和效益獎兩部分組成，崗位責任獎以每個職工所在的崗位為依據加以計算，效益獎以各部門為酒店創造效益的貢獻率為依據加以計算，實施規程如下：

(1)根據目標確定可發放的獎金總額，并按照累進方式提取獎金。獎金總金額＝盈利總額×提取獎金的百分比

盈利額每增加1萬元，可結合實際相應增加提取的比例

(2)確定崗位責任獎、效益獎分配比例：

崗位責任獎發放總額＝獎金總金額×崗位責任獎分配比例；

效益獎發放總額＝獎金總金額×效益獎分配比例。

(3)確定崗位責任獎發放標準及計算流程。

第一步，確定崗位責任系數，根據酒店各個管理職等及其職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件等，將某酒店全部人員定為三大類，見表1：

表1 崗位責任系數

第二步，確定崗位責任總系數：

崗位責任總系數＝C1×經理職等人數＋C2×中層職等人數＋C3×員工職等人數

第三步，確定單位崗位責任系數獎：

單位崗位責任系數獎＝崗位責任獎發放總額/崗位責任總系數

第四步，確定個人崗位責任獎發放金額：

個人崗位責任獎發放金額＝單位崗位責任系數獎×崗位責任系數

(4)確定崗位效益獎發放標準及其流程。

第一步，計算盈利部門效益貢獻率：

本部門效益貢獻率＝本部門貢獻盈利額/總盈利額；非盈利部門(管理、輔助)按所有盈利部門平均效益貢獻率計算。

第二步，部門(調整前)效益獎：

部門應得(調整前)效益獎＝{本部門效益貢獻率/(1/M)}×部門平均效益獎；

M=盈利部門個數

部門平均效益獎＝效益獎總額/部門數。

第三步，根據責任對各部門進行目標考核，并計算目標考核系數：

例如，部門完成考核目標：分值 ≥ 100分，則目標考核系數為1.2；如部門完成考核目標：90≤分值＜ 100，則目標考核系數為1.0；如部門完成考核目標：80≤分值＜ 90，則目標考核系數為0.8；以此類推根據目標分值確定相應目標考核系數。

第四步，調整系數：

調整系數＝可以發放效益獎總額/調整前效益獎總額

第五步，各部門實發效益獎(高管可以按一個部門計算)：

每個部門實發效益獎＝每個部門(調整前)效益獎×調整系數×目標考核系數部門實發效益獎發放到各部門后，由各部門自定二次分配方案。

3.3 建立激勵性的銷售薪酬體系

酒店涉及銷售的面較廣，直接或間接參與的人員多，銷售人員的積極性、穩定性直接影響到酒店的效益，目前的薪酬體系基本是基本工資+提成，模式較為單一，為最大限度激勵和調動銷售人員積極性，形成良性競爭態勢，酒店可以把所有涉及銷售的人員報酬或工資各自固定，統計出當月各位銷售人員的銷售額，最后按照第一名、第二名、第三名……的順序發放工資。計算公式：

個人工資=最高個人工資－(高低工資差距÷當期人數)×(名次－1)

應注意將最后一名的工資與倒數第二名的工資拉開較大的差距，以防止出現吃大鍋飯的情況。此方法剔除了市場變化對酒店銷售的影響，使員工的收入既有保障，又鼓勵了適度的競爭。此外，根據實際也可以設計和采用如下體系：

個人工資= 〔基本工資＋(當期銷售額－定額)×提成率〕×(當期銷售額÷去年同期銷售額)；n可以為1或2或3……視需要而定。

3.4 建立并實施虛擬期權體系

作為股權激勵的一種方式與薪酬激勵和精神激勵相比，虛擬股票期權激勵比較特殊，它既可以看作是物質激勵也可以看作是精神激勵。虛擬股票期權激勵作為物質激勵的一面，體現在享有一定股權的員工可以獲得相應的剩余索取權；作為精神激勵的一面，體現在享有一定股權的員工可以享有特定的產權，以所有者身份出現的員工在工作中，會減少中高級管理者、骨干員工道德風險和逆向選擇的可能性。所以為了保證虛擬股權在精神激勵方面的效果，資格條件可以界定為高級管理人員、中層管理人員、擁有獨特專業技能、處于關鍵技術崗位的骨干員工 。確定虛擬股權持有數量時，可以把持有股權分為崗位股、業績考核股和工齡股等，具體分類如下。

(1)崗位股：指酒店根據虛擬股權激勵對象在酒店內所處不同崗位而設定的不同股權數量。需要指出，在同一個層次的激勵對象，其職位股權可有所不同，但波動應控制在一個較小范圍內。

(2)業績考核股：酒店可以根據股權享有者的績效表現情況，決定到年底是否追加和追加多少的業績虛擬股權。

增加股權數量＝本人崗位股基數×績效完成程度×X%。

酒店可以規定業績考核股的最低績效完成比例限制。例如，當年績效完成情況低于70%的人員，取消其享有當年業績股的資格。

(3)工齡股：依據員工在本酒店工作服務年限，按照每年一定的標準增加股權數量。

將上述三類股權累加，為該股權享有者的當年股權數額。遇到特殊情況，如對酒店有特別重大貢獻者，其具體虛擬股權數量的確定可由酒店最高管理層決定。

虛擬股權的分紅辦法和分紅數額根據當年經營目標實際完成情況，確定在利潤中的提取比例，可以結合前一年的獎金在酒店凈利潤中所占比例為參照制訂：

R＝(B÷P)×N=X%×N

R=首次分紅基金提取比例基準；B=上年年終獎金總額；

P=上一年度酒店凈利潤；N=調節系數(N∈1～2)

最高線：X%×N1；中間線：X%×N2；最低線X%×N3

而首次分紅基金＝P×R

最高線：P×R1；中間線：P×R2；最低線：P×R3

在實際操作中，酒店還可以在內部實行當期分紅和延期分紅相結合的基金分配原則，有效地減少經營的波動性對分紅基金數額變動所帶來的影響。

綜上所述，酒店員工特別是西部民族地區員工流動是一個既重要又復雜的問題，建立合理的薪酬體系是調動員工積極性，確保酒店有序經營的重要保障。針對需求性和員工構成的復雜性，酒店可以采取多層的薪酬策略，將員工流失率控制在合理的范圍之內。

[1] 楊亞芹,王文君.基于公平性理論的飯店員工流動分析[J].商業經濟,2007(12).

[2] 李伯偉.酒店員工滿意度研究[J].改革與開放,2010(2).

[3] 任艷青.淺談酒店業營業收入的內部控制[J].經濟師,2010(1).