信息化助力萬科

被視為房企“風向標”的萬科自9月以來頻頻拿地，9月1日，北京萬科聯合住總集團以17.05億元人民幣競得大興區舊宮鎮3號地C-11、C-14地塊。據公開報道顯示，萬科9月份新增8個項目，拿地涉及金額已近百億元。

在樓市調控的大背景下，萬科的大膽拿地，都緣于萬科采用信息化管理?！皬姶蟮臄祿煜到y，支撐著整個萬科集團的發展。通過引進地產ERP系統，無論是集團管理、區域管理、項目管理，都能一目了然，高層能隨時掌握最新的消息和動態，能了解公司運營發展的情況，進行果斷的戰略決策。利用信息化管理平臺系統，能幫助決策層分析市場行情、項目管控等。萬科最近頻繁拿地，正是因為這些強有力的數據給予了萬科很強的信心?！比f科集團總經理郁亮對萬科信息化深為得意。

信息化：順勢而為

一直以來，萬科高層深深體會，房企信息化不容忽視：一方面是政府不斷出臺調控政策，房地產市場受政策影響的波動較大，要求決策層必須具備根據市場環境變化快速做出正確決策的能力；另一方面是企業規模越來越大，開發的項目遍布全國各地，決策者必須借助信息化工具實現遠程管理。

“當政府調控力度越來越大，市場越來越規范，土地越來越難拿，消費者越來越成熟，競爭對手也越來越成熟時，房地產企業就不得不改變其粗放式管理習慣。在進入完全競爭時期必須做深，必須關注單位周轉率，而周轉率的前提是動作的標準化和規范化，這恰是信息化的價值所在。所以，信息化是房企發展的必然趨勢。”亞太商業不動產學院院長朱凌波表示。

萬科集團在信息化建設方面無疑走在了行業的前列。萬科的信息工程部設置了幾十人的編制，而為建立整個集團數據存儲中心，萬科專門構建了機房。

“從開發商投資拿地到開發商交付房屋的全流程，地產ERP信息系統能幫助開發商全部搞定。每一步的進展都與錢打交道。資金管控的不好，逆勢拿地風險巨大。萬科利用信息化管理平臺，資金管控嚴格，能詳細的了解項目運作過程中，提前預測、提前控制風險。萬科一口氣拿下8個新項目地塊，資金管控起了重要作用。”萬科北京分公司工作人員表示。

早在2009年12月，一直專注于做住宅的萬科重新調整了戰略：未來加大持有型物業的儲備，并在近期內陸續推出養老物業、酒店及商業配套等多種物業類型。其中，住宅產品仍占據80%比重，其余20%則將開發持有型物業。三年內萬科將建成220萬平方米商業配套?！叭f科的定位是城市主流住宅開發企業，專注住宅開發的模式不會變。但同時我們也注意到，近年來隨著城市的發展和城市規劃的調整，在城市一些比較接近中心的區域，純粹的住宅項目越來越少，住宅項目在很多情況下需要有相當比例的商業配套。為了做好這些商業配套，萬科也需要研究和學習商業地產開發的經驗?！比f科方面在回復記者的郵件中表示?；诖?，對新涉足商業地產，怎么樣進行支撐？銷售怎么考慮？成本怎么考慮？正是要借助信息化來實現。

信息化建設提速

在房地產行業內，萬科的信息化建設開始得比許多同行都早。1987年，萬科開始了財務系統建設。1997年，萬科成立了IT信息技術中心，成立之初就安排了8個人的編制，并且設立在集團辦公室下面，直接接受董事長王石的任務派譴，王石董事長當時甚至發出了“搞不懂IT，我就連董事長也辭掉”的宣言。

這一年，萬科信息化建設上了一個大臺階，上馬了OA、郵件系統以及對外網站，建設起了內網外網，并與金蝶接觸，上馬了金蝶財務軟件，并迅速在全集團普遍實施。萬科股份有限公司財務負責人回憶說，當時之所以選擇金蝶，很大程度上是因為他們的產品是第一家面向Windows平臺的產品。2000年，萬科上馬人力資源管理系統、銷售管理系統和物業管理系統，并由深圳萬科向各地輻射，緊接著建立起A-Housing招投標網站、與金蝶連手開發成本管理軟件，等到這些房地產企業信息化項目完成后，萬科越來越感到需要有一個整體的管理系統把它們串聯起來，這是企業規模擴大化的必然要求，特別是像萬科這樣跨地區發展的企業。由于財務部門有著來源于公司各方面的豐富而又大量的數據，與公司業務運行關系最緊密，并且需要運用IT手段來保障各方面數據的準確性。

基于此，萬科集團信息系統的整體規劃構架下，對財務系統、成本系統、資金系統以及各業務系統實現了完整的集成應用。萬科財務、資金、成本的一體化集成主要體現在：（1）弘毅資金管理系統與財務的集成；（2）資金管理與房地產成本系統中合同管理的集成；（3）合同管理的資金計劃與資金管理資金計劃的集成；（4）成本與財務的集成；（5）協同平臺等其他系統處理的與項目有關的付款與資金的集成；（6）售樓系統的收款信息可自動導入H11生成H1系統的收款單，實現與資金與財務的集成管理。通過H1財務、資金、成本的一體化管理，萬科以前在成本、資金、財務之間的單據手工傳遞及憑證的手工錄入工作現在均通過H1系統自動實現集成管理。

新系統使集團完成了對全國約30家子公司進行統一結算，在業務量增加了8倍的情況下，結算中心卻一直只有6名員工。

依托財務集中管控系統，萬科在集團總部和400多家下屬公司范圍內實現了跨行業、跨地域、多機構、多項目需求的財務集中核算，這已經成為了他們內部重要的經營和管理工具。

將動態成本納入管理

“實施軟件之后的一大好處是對動態成本的管理。”萬科集團CFO執行副總裁王文金說，“所謂動態成本，就是未結算合同+已結算合同+非合同性成本+待發生成本。對房地產企業來說，其中后2項的變動十分常見，因此對它的管理不但復雜而且難以實現。”在萬科集團沒有實施成本管理之前，對動態成本的監控很難用書面形式隨時結算出來，財務軟件不能記錄動態成本，不能展現成本的明細構成，并且有大量重復項目。有時會出現項目賣完了，但還有成本需要追加的情況，甚至會因為臺帳記錄不清而重復付款?，F在，成本管理軟件能夠展現全項目動態明細表，實時反映動態成本并實施監控，大大提高了企業在控制成本方面的作為。通過成本管理軟件，萬科成功地將每平方米目標成本浮動差異數由100多元下降到了30公司是不是按照我們給的額度，現實是不是發了這么多，有沒有發多了。建立了獎金信息系統，可以控制獎金的額度。沒有這個系統以前，我們要求大家做臺賬。我們去審計的時候，比如他們說應對之道是什么?我們簽發了憑證，我們要看提不提這個問題，如果提這個問題，就重新做臺賬。房地產企業應對檢查很有經驗，他們用這些方法應對總部。我們做了信息系統，他們就沒有辦法去改?！?/p>

此外，萬科集團現在正在考慮建設法人信息的管理系統，萬科集團有400多家公司，需要考慮事情，比如年檢、工商執照等等，對法人的管理是元左右。

早在今年2月末，萬科董事長王石表示意欲拓展B2B電子商務，主要是“網上建材采購計劃”。而且萬科準備聯合南北同行，展開集體行動。該公司的研究報告顯示，通過網上集體采購，最高可節省成本25%。

王文金表示，萬科集團現在正在做更多的信息化系統建設，這樣的系統建設涉及到很多方面。“萬科集團最近在做獎金管理信息系統。萬科提獎金有一個規則，但是需要兩個流程。第一個是獎金提的對不對，一線非常重要的領域。“董事、監事的體系是不是完備，比如像我，我不知道我在幾家公司當了董事，也不知道在幾家公司當了監事。從內部程序來看，一個人從進入公司到離職，這種內控程序是不完善的。現在我們要建立法人信息的管理系統，涉及到法人到底要做哪些事，比如年檢做了、股東會決議做了、利潤分配制度也做了，幾個證照都換了，可以進行對應的管理，包括公司章程的修改、合作協議等等。類似這樣的還有很多。”