中海地產信息化之道

作為一家在1979年成立于香港的大型國有企業和中國建筑工程總公司下屬公司，中海地產是國內惟一一家在香港、澳門和內地開發房地產的公司。它是房地產行業內第一家實行信息化管理的企業，為一直困擾房地產企業跨地區管理難題樹立了標桿。

標準化帶動信息化

中國建筑工程總公司近日制定出了堅持“一最兩跨”的戰略目標，即在2015年之前，把中建建設成最具國際競爭力的建筑地產集團，跨入世界500強前百強，跨入全球建筑地產集團前三強。為達成最新的“一最兩跨”的戰略目標，中國建筑工程總公司提出用“五化”策略來支持未來的戰略目標，即專業化、區域化、標準化、信息化和國際化。

中國建筑工程總公司董事長、黨組書記，中國建筑股份有限公司董事長易軍著重強調了標準化和信息化。

“不管現代管理如何演化，其根本內核依然是做好標準。就中建而言，標準化就是要推動各經營管理領域的流程再造、體系梳理，建立體系完整、統一受控的管理體系，實現提高管理效率、降低機構成本。”

易軍表示，中國建筑實行標準化首先要立足形成統一的項目標準。“一年多之前，我們開始編制中建項目標準第一版。去年年底到今年年初，中國建筑出版了第一版《中建項目管理標準》，現在正在推行之中，推行的效果比我預想的要好。最近我隨機檢查了三個項目，看到大家都在推動新的標準，都在做配套文件，這給了我很大信心。標準我們會在實踐中不斷滾動完善，比如過1-2年可能就會修正一次，目的是希望標準會越來越簡潔、越來越科學。”

中國建筑希望，通過三到五年，甚至七到八年的時間，中建能達到項目標準統一，行為統一，在國內外實踐中，所用表格、手冊、支撐性文件與國際一致。

“信息化將在標準化的前提下開展。在沒有標準化的基礎時我們也可以開展信息化，但這種信息化將是支離破碎的。如果只是財務管理、人力資源管理等單項領域實現了信息化，并不足以在整個公司形成統一的信息系統。我認為，在標準化的前提下，再同步進行信息化，屆時信息化步伐將會大大加快。”易軍強調。

上馬ERP

中海地產走上信息化道路頗有些歷史淵源。

起家香港時，在商業氣氛濃重、競爭激烈的香港市場，為便于管理，中海地產自己開發了一套網絡化的工程管理系統，把所有的工程聯網，包括財務管理、成本管理、采購管理等進行統一管理。比如材料采購，從提出采購要求，然后物質采購中心響應、材料商送貨，到簽收、付款、材料的匯總，都實現了信息化管理。

從2000年，中海地產開始進軍內地房地產市場。先后在深圳、上海、廣州、北京、成都、長春、西安、南京、中山、蘇州、佛山、寧波、重慶、杭州等地進行房地產開發。在地產業務進行全國擴張，多項目同時運作的情況下，逐漸暴露出如下管理問題：1.信息分散、信息滯后，造成集團和各子公司之間信息不對稱；2.信息缺乏共享，造成資源浪費；3.項目管理粗放，集團很難實時掌控每個項目成本、資金的明細狀況；4.各地管理水平和制度執行力參差不齊。

對于一個大的房地產企業來說，對各項財務指標包括現金流、銷售情況的了解，要求非常及時。只有實現集中化的管控，才能把全國性的項目公司管理好。對于中海地產這樣一個非常注重成本管理和控制的大型企業來說，原來那套系統已跟不上形勢，提升集團化信息管控的能力是一個必然要求。

2004年，中海地產上馬ERP系統。ERP的內涵就是“管理+IT”，ERP首先是管理思想，其次是管理手段與信息系統。

在實行信息化集中管控之后，盡管中海地產在國內有20家公司，地域分布分散，但相關數據都集中在中心集團，通過網絡能做到像所有的人都在同一個地方工作一樣。比如，通過BI（商業智能系統）的實施和分析，各個項目當天的數據、現金流、財務報表、當天的銀行存款、銷售回款、招標采購，甚至大合同的簽訂數目，都可以看得一清二楚。

對ERP項目，中海地產打出了“打造房地產行業ERP的標桿”的目標：1.實現項目管理、集中采購、人力資源、集中財務、營銷管理、商業智能的全面信息化；2.各部門各項目在統一的信息平臺上協同工作，打通信息孤島；3.實現操作層、運營管理層、決策層在統一的信息平臺上協同工作及分層次的應用；4.實現“信息可視化，流程透明化，動作標準化”，做到管理可控，模式可復制，提升企業“復制能力的能力”；5.借助IT工具，構建強大的組織神經網絡，逐步實現管理智能化。經過招標比選，用友憑借豐富的房地產行業經驗積累、先進的集團管理理念、跨地域的實施服務能力以及領先的技術水平，從國內外供應商中脫穎而出。

在此后一年多的時間里，中海地產先后上馬了集中財務管理、人力資源管理、工程管理、營銷管理、招標采購管理、辦公OA 及企業門戶管理、商業智能管理等業務方面的應用軟件。

集中、統一、實時

通過實施ERP，中海地產達到了預期目標：

1、精細化的項目管理。隨著房地產行業競爭的日趨激烈、以及國家對房地產行業調控力度的不斷加大，房地產企業日益認識到項目管理必須由原來的粗放式經營轉變為精細化管理，而其中成本管理更是重中之重。中海地產出身于工程承包業務，在成本和質量控制方面處于業界領先的地位。通過提煉中海地產幾十年的管理模式，固化到ERP里面，在中海地產技術部品內部進行推廣，鞏固了中海地產的競爭優勢。

系統支持對項目進行WBS分解，滿足對項目進行精細化管理的需要；可對細分工作指定責任人，打破項目內部的大鍋飯體制：在公司內部形成統一的成本科目樹，統一成本語言；制定項目的目標成本，作為成本控制的基準；確保所有的合同事先獲得了批準，并且不超出目標成本：通過工程量確認和材料采購，在日常業務中搜集最新的成本數據：檢查成本趨勢，預測剩余工作的成本；比較目標成本和動態成本，獲取成本執行的偏差情況。此外，中海地產創新的甲供材超供扣款管理模式，嚴格管理項目的甲供材，控制甲供材成本，提高項目盈利水平。

2、招標采購管理：把好成本源頭關。中海地產通過招標采購管理系統，統一管理項目乙方評估標準，各地區公司統一定義項目評價的標準模版：項目公司填報供應商條目，地區公司統一審核供應商資質：集團統一監控各項目公司的供應商和承建商伙伴資源；集中管理全國乙方的選擇過程，包括乙方的招標文件、申請、答復、議標、評標、流標和發布過程：統一監督管理各地區公司集中采購，以發揮集中采購的規模效應，降低采購成本，保證采購質量。

3、商業智能提供決策支持。通過應用商業智能系統，為領導決策提供及時、多角度、全面的決策信息。系統從財務、項目管理、營銷、人力資源等業務系統提取數據，進行整合；提供多種分析工具，多緯度、多層次展現系統信息，幫助中高層管理人員更好地了解數據及數據背后的信息，輔助領導決策、降低決策風險。

信息化系統成效顯著

通過信息化建設，中海地產經濟效益和社會效益成效顯著：

1、直接經濟效益。一個數據、一個入口、一次錄入，避免了數據的重復輸入；通過搭建架構集團與項目之間的網絡，取代了手工傳遞；招標管理系統擁有的完善的流程控制，發揮集中采購的規模效應，降低了采購成本；提高了文件查找速度，節省了人力成本。

2、間接經濟效益。覆蓋投資、進度、成本、合同、采購、銷售、客戶、財務、人力等一體化的管理流程，使公司流程優化，管理規范化，并提高了集團控制成本的能力。

統一規范的企業經營數據，提高了集團的決策能力。目前，共產生約20萬張的會計憑證資料；約7，000份合同、13，000份糧單；約3萬套房間資料，近200億的銷售資料；超過1萬名員工的人力資源信息。統一了合約模式、分判模式，支持管理模式的快速復制，在快速擴張中保持集團的管控能力，為規模擴張搶占市場奠定了堅實的基礎。

3、社會效益。提高了公司的綜合管理水平，鑄造了公司的核心競爭力，提升了公司的社會形象和知名度。