勝者為王

文/影 子

我主演的音樂劇《媽媽咪呀！》中文版自今夏上演以來，巡演北上廣三地，至今已創下3000萬元的票房。音樂劇這么走紅，很多人會認為制作音樂劇應該很容易賺錢了。然而答案卻與想象的差距非常之大。實際上，在美國每年有80%的音樂劇在運作上是不成功的，只有20%的音樂劇能夠賺錢。

一百多年來有幾千部音樂劇登上過百老匯的舞臺，然而能經得起“大浪淘沙”的也只有300多部，其中具備經久不衰魅力的也就幾十部左右。當然這在以劇場為表演舞臺的藝術演出史上已經是很高的存活率了。伴隨著百老匯音樂劇凱歌的仍然有大量商業上悲哀的調子，1939年上演的《早上7點鐘》（Mornings at 7）首演僅有44場，連成本都很難收回。當然各個年代都有令人慘痛的、轉瞬即逝的音樂劇產生。

由于美國戲劇的地方化運動已經深入人心，百老匯的壟斷局面再難復現，深刻體現了美國戲劇界和音樂劇界面臨的窘境。其中的原因是多種多樣的。

其一，由于昂貴的劇院租金和公會保障演員的強大權利等原因，使得音樂劇制作費用近10年來不斷地攀升，使許多藝術投資商感到在百老匯支持一臺戲要面臨著賠本的危險。例如：1984－1985年百老匯排演一臺新的音樂劇《書呆子》（Grind），投資了475萬美元，公演時上座率極低，老板幾乎血本無歸。1992年一部類似的新音樂劇演出再次失敗，投資人的損失竟然要高達700萬美元。據悉2000年一部投資150萬美元的音樂劇《麥克白》僅上演了16場就不幸被百老匯封殺。而對于觀眾來說，在紐約，看一出音樂劇需要作一下預算：演出票價60－100美元，再加上汽油費、停車費、晚餐費等，加起來一個晚上的開銷就是幾百美元，這對中產階級來說也不是一筆小開銷。

其二，靠一些經典劇目一直獨領風騷的百老匯音樂劇界，九十年代也遇到缺乏優秀的演員、劇作者和音樂家的嚴重問題，感到難以為繼。還有一個因素便是來自其它日益興盛的娛樂行業對音樂劇的嚴峻挑戰。比如說電影業、電視業以及流行音樂業等。不少有才華的演員、劇作家和編導把音樂劇舞臺當作進入好萊塢的跳板。如果說，25年前許多美國青年的理想是當藝術家，那么如今學校里的優等生更多的青睞IT行業，而不愿學戲劇。沒有固定工作和穩定收入是最大的現實窘迫。

其三，許多現代的娛樂行業正在無情地搶奪音樂劇的觀眾。首當其沖的就是影視和錄像，還有各種頗有人緣的職業球類體育比賽、流行歌手演唱會、主題公園游樂場等。為何人們不到劇場看音樂劇，而對在大型體育場館舉行的大牌歌星的演唱會卻蜂擁而至、熱情不減？仔細分析一下，其最大的特點是，來看流行歌曲演唱會的觀眾更多地像是前來參與一種社會活動，其熱烈的節奏可使觀眾共同參與融為一體，并進入一種激動、甚至亢奮的狀態而達到極大滿足，我們由此看出傳統劇場藝術觀演的品格也在發生變化。這種新的趨勢勢必引起重視和思考。

而且據一項調查結果顯示，目前百老匯普通觀眾的年齡平均為44歲，這顯然是一個不妙的數字。很多制作人只能靠搖滾樂、魔幻燈、電腦燈、激光、電影技巧，以及大量的高科技手段來解決燃眉之急。當代美國觀眾的觀劇意識也呈現出錯綜復雜的特性，這既給美國音樂劇事業的發展提出了種種難題，又導致了音樂劇多層次多流派的發展，直接引導美國劇場諸多演出形式的出現。一部戲在美國上演時將接受來自各方面的精神力量的審度。現在美國人口中比例最大的是60歲以及60歲以上的老人，而且這個數字還在增長。雖然劇場的魅力更多地對45歲以上的人起作用，但是，這些人們已經聲稱他們看不懂當代的劇場藝術。

一部新劇想要八面玲瓏、左右逢源，迎合各階層的喜愛已非上策。商業劇場的藝術家們已經意識到了其中的奧妙，就像商人在選定各自的目標市場一樣。藝術家必須明確自身的位置，瞄準自己的觀眾群。

百老匯音樂劇票房收入總趨勢仍呈下降的曲線。劇院觀眾似乎在逐漸離開百老匯，新劇目的推出越來越難于籠絡觀眾。與此同時，其他主要音樂劇目的票房收入也在下跌。即使是票房有所增加的音樂劇，離期望收入都相距甚遠。

美國音樂劇雖然在九十年代后遭遇到了許多困難，巨型音樂劇的出臺使得投資者冒的風險越來越大，利潤進賬速度也相對減緩。但這些困難又是全球性的，是整個后現代社會所面臨的文化困境的表象之一。

1997年的音樂劇《泰坦尼克號》是一個典型的代表。雖然該劇叫座又叫好，但由于演員陣容龐大，可觀的人事成本讓制作公司賠掉了當初投資的一半以上，制作公司因不堪巨額虧損的重負，決定停演；1999年的《南北戰爭》和《你是一個好人，查理·布朗》都在上演后不久下檔。《南北戰爭》的成本超過800萬美元，在評價和票房都不佳的情況下，加上每周虧損10萬美元的壓力，決定下檔，前后只演了61場；以史努比漫畫為藍本的復排劇《你是一個好人，查理·布朗》成本約為420萬美元，上檔后好評不斷，當仍然未能避免賠錢的噩運，演了150場就匆匆下檔了；2000年的《蘇式狂想曲》制作成本高達1000萬美元，遺憾的是賣座情況不太好，該劇沒有撐到半年就宣告下檔。

音樂劇制作有著市場風險的不可預測性。但為什么還有這么多制作人趨之若鶩，投入到音樂劇的制作中去呢？美國劇院和制作人聯盟主席羅伊·索姆尤（Roy Somlyo）解開了這個謎底：其一，雖然每個制作人都要冒這樣的市場風險，但必定有20%的成功幾率，而一旦成功，其利潤是驚人的。簡而言之，因為這是使一臺劇作迅速走紅并從而走向世界的一個“市場”。其二，即使失敗了，有些制作人也抱著平和的心態，因為能與他們尊重的藝術家合作，也是一件令他們榮幸的事情。

常言說：“貓有九命”，音樂劇也是如此，屢次遇到挑戰，但又能找到辦法生存。縱觀美國音樂劇發展的輝煌過去，都無不滲透著美國人自信、樂觀和創新的精神，以及他們貼近社會、干預生活和表現人生的藝術個性，這些都使百老匯音樂劇具備了在21世紀再創輝煌的潛能。

評價音樂劇是否成功有許多衡量尺度和標準，可以是票房成績，可以是熱辣評論，可以是口碑和獎項等等。當然有一點是肯定的，雖然百老匯的商業悲喜劇并不能成為衡量一部作品價值的明確標準，但歲月磨礪的經典卻絕對能最終給出一個明確的答案。真正的有價值，不是一時轟動于哪些劇場，不是幾度獲頒了哪些獎狀，而是一種長久信任的建立，一種殷切思念的延綿。

這一切又顯然都與上演年頭、上演場次直接對應，所以真正的成功必須依靠時間的證明。所有經得起時間考驗的音樂劇一般都有三個基本特點：第一，具有精巧設計的藝術風格，代表的是編創者的智慧力量；第二，具有深入人心的藝術感染力，代表的是編創者的情感力量；第三，具有獨到而深邃的表現方式，代表的是編創者的實際創作能力。

一部最初不起眼的小規模制作《媽媽咪呀！》正是符合了上述的三條金科玉律，才得在1999年首演后的十一年間，賺得三億美元，全球觀看人數超過千萬，《媽媽咪呀！》音樂劇的創意人，也是該劇的全球制作人Judy Kraymer依靠這一部劇的收入，其個人就有能力在俯瞰百老匯的紐約時代廣場買下一幢大樓。正像劇中我扮演的唐娜的那首著名的詠嘆調《勝者為王》，在音樂劇行業其實只有一條判斷成敗的標準——是否能盛演不衰，場數——這個或是令人艷羨不已、或是叫人銘心刻骨的數字，乃是百老匯的王者之道。