淺談代建方工程的精細化管理

◎ 廈門住宅建設集團有限公司 鄧長泰

所謂代建就是代建方代理使用單位對項目工程建設施工進行專業化組織管理，采用招標方式簽訂建設工程承包、監理、設備采購等合同，將代建工程中有可能存在的各類內外部矛盾進行有機協調，進而才能對工程的進度、質量、安全等進行總體的控制。我國主要有兩種代建模式，一是集中代建模式，即由政府成立負責項目代建的部門，直接從事具體項目的代建工作；二是公司代建制，即由政府有關部門設立準入條件，從社會上選擇代建單位。

1 代建工程管理常出現的問題

1.1 自身管理體制的不足

由于投資體制原因，代建方在項目建設工作中缺少創新意識，按部就班，建設周期長，投資效率低。代建方在自身管理機制方面普遍存在以下問題：機構設置不合理、人員配置嚴重不足、管理目標缺乏明確性、管理制度缺乏科學性、可行性。特別是在施工現場的管理工作中，部分管理部門和人員難以明確自身職責，管理工作受外界因素影響較大，對于工程的進度、質量、安全與成本難以進行全過程、動態的監控。如代建方不重視設計質量，造成設計的“可施工性”較差，設計時很少考慮施工采用的技術、方法、工藝和降低成本的措施，施工階段的設計變更多，導致施工效率降低，進度拖延，費用增加，不利于投資控制及合同管理。

1.2 代建方工程管理力度不足

在我國現代工程行業的發展中，代建方雖然在長期工程管理中積累了一定的經驗和教訓，并且初步形成了一套較為具體的管理模式，這是我國工程行業管理水準提升的重要標志。但是部分代建方在具體的工程管理中，缺乏因地制宜和具體問題、具體分析的態度，而是采取“千篇一律”的固定管理模式和方法，這必然導致工程管理力度不足問題的普遍存在。例如設計單位與承包商之間相互推倭責任，使業主利益受到損害。

2 代建方工程管理精細化的重要性

在代建方的工程管理中，精細化管理模式和方法的運用具有重要的意義，不但有效提高了工程管理的實際效率和質量，而且對于促進代建方經濟效益和社會效益的實現具有積極的影響。在代建方的工程精細化管理中，必須注重技術精華、文化精華與智慧精華的有機結合，并且將其作為重要的指導原則，只有這樣才能使企業在順利完成工程項目建設的同時，不斷提升自身的綜合實力與競爭力。另外，在代建方工程精細化管理策略的制定與實施中，還要注重對于先進工程管理理念的研究和實踐，不斷完善自身的管理機制，逐步構建具有中國特色的代建方工程精細化管理模式。

代建方在建設工程中主要任務是完成建設的前期工作，完成工程現場拆遷、三通一平；組織、協調參建各方按要求完成工程建設，控制工程成本等工作。在經濟高速發展的今天，粗獷式代建管理已不能滿足現在高標準城市建設的需要，必須實現管理精細化。

⑴在代建方工程施工管理中，應特別注意內部協調，尤其是各工序之間的關系，保證所有部門和部門都納入到統一的精細化管理體系中。為了進一步提升工程管理的實際效果，代建方應加強對于員工素質的培養和教育，使他們樹立服從管理的意識，對于管理人員布置的任務可以按時完成。

代建工程建設的復雜性使代建方管理需細致分工。根據不同工程特點，代建方必須及時組建相應的管理機構，對于項目管理制度的編制、審核、執行、檢查等都要做到精細化，防止在實際管理工作中出現漏洞。另外，代建方要建立各部門和具體人員的崗位責任制，以便在工程項目施工出現各類事故時，可以迅速查找責任主體，并且追究相關負責人的連帶責任。

⑵代建方工程施工的精細化管理中，相關管理制度的制定與實施應與企業現階段所處的環境相適應，特別是要注重維護與企業業務往來密切的機構和客戶的關系。在工程施工的精細化管理中，企業管理者，尤其是高層管理者必須轉變觀念，端正工作態度，進而才能實現管理者從監控為主的角色，逐漸向服務與指導為主的角色轉變，這也是工程精細化的基本要求之一。

⑶在代建方工程施工的精細化管理中，應注重管理制定中創新性與規范性的有機結合，既要突出管理模式和方法的創新性，又要加強管理工作實際操作過程的規范性，進而才能逐步構建完善的精細化管理框架，為各項工作的有序開展提供必要的條件。

近年來，隨著我國社會經濟的高速發展，以及城市化進程的不斷加快，客觀帶動了國內建筑行業的發展和進步。現代工程建設項目普遍呈現出結構復雜、工期長、投資大、質量要求高、工藝和技術等級嚴格等特點，所以在代建工程施工的精細化管理中，代建方應根據工程項目的實際情況制定相應的精細化管理模式，逐步取代傳統的籠統或模糊的管理方法，將工程施工管理工作推向一個新的層面。

3 精細化管理案例實證

某項目位于廈門集美新區，建設用地面積133899.156m2，一期建筑面積60521.94m2，含六幢建筑物，其中地下一層地上19層樓一幢，12層樓一幢，9層樓二幢，二層樓一幢，一層樓一幢。項目財政總投資1.4億包干，投資建設期27個月。該項目作為中科院與地方政府的“地院合作項目”，屬于交鑰匙工程，社會影響重大，同時該項目根據地方政府和中科院簽訂的合作備忘錄，中科院及地方政府雙方都為項目業主。代建方面對著巨大的挑戰。

代建方從接到該項目代建任務開始，針對項目工程投資包干，竣工時間明確的特點，迅速制定項目建設計劃。

⑴組織機構專業化

根據項目為“交鑰匙工程”的特點，為保持與政府和中科院這兩個業主良好溝通，代建方任命公司總工程師擔任項目經理，并抽調項目涉及各專業技術人員組建項目部。項目部根據建設需要劃分成前期組、工程管理組、成本控制組三個專業組。

⑵管理制度化

①建立指紋打卡制度，保證參建各方管理人員到位。②建立定期開監理例會，不定期召開工程專題協調會制度，協調解決工程施工過程中遇到的問題。③施工材料、設備備案制度，工程重要裝修材料、設備需業主、代建、設計及監理各方對樣品認可后，施工方才可進行采購，樣品經各方簽字認定后有代建方進行封存，確保施工材料質量不出現偏差。④施工現場文明施工策劃要求總包單位按代建方企業統一標準實施，使得項目工地形象標準化，確保施工方文明施工措施費用按工程需要投入，為工程建設創造良好施工環境。⑤建立工程設計變更管理流程，明確工程管理組和成本控制組相應職責，確保工程設計變更合理性，成本控制有效性。⑥工程建設資料管理制度，從項目建設開始，代建方嚴格按省重點檔案管理辦法，對各種工程資料份數嚴格要求（較一般項目多一份原件），且資料專人管理，建立電子檔案。

⑶細化工作目標節點

項目部根據總進度目標，細化分解建設節點目標，明確各專業組工作任務及目標節點，明確目標完成責任人。確保各階段工作內容都能看得見、摸得著、說得準，使每一個問題都有專人負責，而不是打亂仗。建設初期為壓縮建設周期，前期工作人員主動同相關管理部門溝通，爭取得到相關審批部門支持，突破項目建設前期工作常規。項目部在該項目設計方案通過后，要求設計單位先行完成樁基圖設計，及時將施工圖送審圖所審查，并報發改委先行批復樁基概算，在上部施工圖同步設計的情況下，先行完成樁基招標并施工，大大縮短建設周期，為后續主體工程建設工期爭取了寶貴的時間。

⑷緊密項目參建各方

此項目在建設期間，鋼筋、水泥、人工工資等異常上漲，大大增加了施工方的成本。代建方主動同發改委、財政局反映項目施工單位存在的實際困難，經努力，為施工單位爭取到了50%的鋼筋甲供政策；并爭取將項目后續建設資金一次性從財政拔到代建方資金專戶，減少工程進度款支付流程時間，緩解施工單位資金壓力，極大提高了施工單位的建設積極性，經參建各方的努力下，該項目工程施工按原項目建設目標竣工。

該項目建設代建方通過精細化管理，協調、組織參建各方，最終按業主的合作備忘錄要求時間節點內竣工，固定資產投資控制在1.4億元以內，并交付中科院投入使用。該項目建設得到了中科院及廈門市政府的一致好評。

4 結論

根據我國現階段開展大規模城市建設的局勢下，代建方如果要滿足業主日益提高的要求，工程建設管理采用全新的先進管理方式十分必要。代建方在工程項目的精細化管理中，必須堅持重視細節、基礎、過程與實效的基本原則，并且對于工程項目施工現場的質量、進度、安全成本等進行嚴密的監控。一旦發現在工程項目管理中存在某些弊端或問題，應及時組織項目經理部進行研究，并改革和完善現行的管理模式，保障代建方工程施工精細化管理的全面落實。