創新“四項管理” 夯實發展基礎

□ 文/李國慶 萬乃毅

長慶油田第四采油廠（以下簡稱“采油四廠”）負責開發和管理的綏靖油田，是長慶在陜北地區開發的主力油田之一。2010年以來，采油四廠面對地質儲量匱乏、單井產能較低、安全基礎薄弱、外部環境復雜、文化建設滯后、發展基礎不牢等不利因素和薄弱環節，積極轉變發展方式，創新激活三基管理、精細管理、標準管理和文化管理，并將“四項管理”有機結合、融會貫通，使其相互支撐、相互促進，努力推動綏靖油田走內涵式發展道路，全力支撐長慶油田5000萬噸宏偉目標，為保障國家能源安全做出了應有貢獻。

加強三基管理 筑牢發展根基

三基管理指的是基層建設、基礎工作、員工基本素質。采油四廠以中國石油《基層建設綱要》為引領，以固本強基為目的，不斷夯實油田生產建設基礎，使生產建設、經營績效、管理水平等均得到了大幅提升，增強了隊伍的內動力、凝聚力、執行力和自主管理能力。

1.基層建設是以黨建、班子建設為主要內容的基層組織和隊伍建設，是企業發展的重要保障。

黨建工作水平持續提升，服務保障作用凸顯。通過“雙向聯合”支部設置方式，使基層黨支部覆蓋率達到100%。深入開展標準化黨支部“六個一”創建活動，有12個基層黨支部被公司命名為“標準化黨支部”，從全廠基層黨支部中選樹了“五座堡壘”，促進黨支部整體工作上水平。

“四好”班子創建活動不斷深化，引領發展能力增強。堅持領導干部學習制度化、經?；?，兩級班子成員的政治素質、理論水平、管理能力顯著提升，落實班子碰頭會、黨政聯席會、民主生活會制度，“三重一大”事宜做到了民主決策，鍛造了一支素質高、作風硬，能堪當重任的領導班子，班子凝聚力持續增強。

2.基礎工作是以質量、計量、標準化、制度、流程等為主要內容的基礎性管理，是企業管理的重要著力點。

制度建設持續完善，企業管理規范運行。在全廠開展整章建制工作，形成了廠和作業區兩級密切關聯又各具特點的制度框架，建立了一個分系統、分層次、分崗位的剛性管理制度體系。

HSE體系運行順暢，安全基礎進一步夯實。落實有感領導、直線責任，層層分解年度HSE指標，形成廠專項檢查、作業區季度檢查、井區月度檢查以及班組自查自改的四級安全檢查機構，實現了生產過程全面受控。

3.基本素質是以政治素養和業務技能為主要內容的員工素質與能力，是企業綜合實力的重要體現。

實施人才強企戰略，在管理層，強化“四好”班子，突出業績導向，著力考核兌現，形成了規范的干部管理體系。在技術層，聘任三級技術帶頭人，搭建三級人才梯隊，激發科研人員的創造性。在操作層，以“以考促學”為抓手提高員工業務素質，以崗位標準化為核心，固化操作行為，以聘任三級技能帶頭人為導向，促進了操作隊伍技能素質的提升。

加強精細管理 提高管理水平

加強精細管理是轉變發展方式和調整結構的關鍵。精細管理是針對粗放管理提出來的，是企業管理理念上的轉變。推行精細管理把握“全員性、全面性和全過程性”的特點，循序漸進，由粗到細。采油四廠將精細管理融入到經營、生產、安全管理等方面，提升了企業整體管理水平。

建立原油配產、產量監控預警、產量考核“三大體系”，實現生產組織精細化管理。建立原油配產體系，以老井產量為基準點、措施增產為潛力點、新井產量為增長點，綜合分析全廠產量運行形勢，突出月度配產的科學性、準確性、合理性。建立產量監控預警體系，堅持生產晨會、旬度生產例會制度，及時督導解決生產建設中存在的緊迫問題；完善產量預測預警系統，將全廠監控細分到每個站、每口單井上，全廠報表實現一鍵輸出，及時把握每一個生產環節的變化趨勢。建立產量考核體系，發揮“業績導向”的激勵作用，突出“年度指令、月度指導、新老分開、階段目標、嚴考硬兌”，發揮了“業績導向”對各單位的激勵作用。

堅持“2342”開發思路，突出油藏精細管理，實現老油田開發形勢的趨穩轉好。圍繞“把綏靖油田打造成油田精細管理標桿、老油田穩產示范”這一目標，精細注水管理方面，建立“廠部—技術部門—作業區”分級負責的管理模式，嚴格執行“注夠水、注好水、有效注水、精細注水、超前注水、溫和注水”及“分層注水”的注水政策，加強以分注為中心的“三分”精細注水，改善水驅效果。精細油藏管理方面，大力推廣應用“一區一塊一對策” 、“一井一層一對策”油藏管理法，總結完善“微降井”管理法，精心選井選層，優化措施方案，提高措施有效率，降低油田遞減。精細井筒綜合治理方面，突出“一井一法一工藝”和“油井分級分類”管理，提高井筒管理水平。

構建精細成本管理網絡體系，實施企業低戰略成本運行。按“橫向到邊、縱向到底、年度預算、季度考核”的方法，細化成本核算單元，層層簽訂業績合同，形成了精細成本管理網絡體系。精細成本預算，以標準成本模式對廠各專項費用預算及各單位進行預算分解，明確分級成本控制目標。精細過程控制，建立成本“雙向控制”機制，建立“總成本、五項費用、專項費用”節超考核機制，實現了生產成本過程受控。

加強標準管理 規范操作運行

標準分為崗位標準、操作標準、成本標準等。標準管理是實施“矩陣式”管理的有效手段和必要條件。按照“橫向立法、縱向執行”的矩陣管理特點，積極探索實踐新型的管理運行模式?？v向上，廠部搬遷銀川，為繼續保持生產靠前指揮，廠部成立了靖邊生產指揮中心，形成了廠部—生產指揮中心—作業區—井區四級管理機構，并配套了職責明確、流程清晰的相關制度。橫向上，先后出臺了新的產量考核、薪酬考核、自主管理等制度，實現管理方式轉變。通過這種管理模式，使機關由審批為主轉向以監督、服務并重，以制定標準、制定規矩為重，更好地發揮機關的管理效率。

隨著管理理念、管理對象、管理要求的不斷變化，逐步完善了以制度建設為重點的管理標準，以工藝技術為重點的技術標準，以業務流程、崗位職責為重點的崗位工作標準；以推行崗位標準作業程序為內容的員工標準化操作，把“只有規定動作，沒有自選動作”落實到標準化操作培訓中；對生產現場實行以6S為內容的現場標準化管理。全面執行廠《崗位標準作業程序推進計劃》，崗位標準作業程序覆蓋到位率100%。編寫《崗位標準作業程序手冊》842份，在634個井站建立了結構完整、符合實際、簡潔適用的崗位標準作業程序。

標準管理體系的執行應用，實現了管理標準化，業務流程化，現場標準化，操作標準化。

加強文化管理 弘揚團隊精神

以“垮的只能是困難，不垮的永遠是石油人的意志”為內容的采油四廠“硬骨頭團隊精神”，是在建廠初期外部環境十分惡劣，夾縫中求生存這種特定歷史時期形成的。遵循“內化于心、固化于制、外化于行”的實踐模式，按照塑型、鑄魂的建設宗旨，“四種文化”（井站文化、安全文化、家園文化、廉潔文化）示范窗口建設取得豐碩成果。

打造文化品牌。采油四廠確立了塑型、鑄魂的企業文化建設宗旨，“硬骨頭團隊精神”已經成為創業階段攻堅克難的精神支柱，成長階段奮發有為的理想信念，突破瓶頸持續發展的力量源泉，是延安精神、解放軍精神、大慶精神、鐵人精神、長慶精神在新時代的弘揚和光大。

建立文化窗口。先后建成了“程少春工作室”、楊米澗新14井區、大路溝天160井區、集輸大隊白于山聯合站四個油田公司“企業文化建設示范點”，化子坪聯合站、白于山XP18井區兩個“企業文化建設示范窗口”。2010年，專題策劃了“四種文化”建設示范窗口，重點培育了大路溝天128井區鐵人隊、云盤山DP4井區家園文化和新80井區廉潔文化、化子坪侯北井區井站文化、艾家灣ZJ82井區安全文化、楊米澗楊19井區數字化建設等文化示范窗口，從不同角度，多個層面打造“四種文化”亮點。

創建文化陣地。健全了廠網站、《綏靖文化》、《綏靖工運》、《綏靖青年風采》為宣傳一級主陣地；各單位網站、基層《塞外家園》、《云盤天地》、《大路朝天》、《白于山風》為二級宣傳陣地；井站“六小”（小菜園、小活動室、小圖書室、小練兵臺、小廚房、多功能廳）為三級文化陣地，服務員工，服務基層，統籌兼顧，突出重點，豐富一線，提升企業文化建設的合力。