中層管理者領導力提升途徑

□ 文/張虹

IBM總裁魯·郭士納強調:“一個成功的企業應該具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力及優秀的領導力。”杰克·韋爾奇認為，“領導力比戰略更重要”。世界著名的高管輔導大師羅伯特·哈格羅夫說：“什么因素會導致世界的改變? 是領導力。”可以說，領導者最重要的特質是領導力，而領導者對企業的最大作用就是他的領導力的發揮。中層管理者是企業中的一個特殊群體，發揮著承上啟下的重要作用，其領導力的強弱，直接影響企業的生存和發展。

內涵闡釋

美國著名學者庫澤斯、波斯納對領導力的定義是：“領導者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。”英國著名學者波恩斯的定義是：“領袖勸導追隨者為某些目標而奮斗，而這些目標體現了領袖及其追隨者的共同價值觀、動機、愿望、需求、抱負和理想。”美國哈佛商學院Stephen R.Covey博士認為領導力包括：探索航向，即創造一個把使命與客戶需求相聯結的愿景；整合體系，即創造一個技術完善的工作體系；發掘人的才能，釋放能量，鼓勵貢獻；樹立榜樣，建立相互信任4個方面的能力。在我國，《現代漢語詞典》中沒有對“領導力”的解釋，但對“領導”一詞的釋義是：“率領并引導朝一個方向前進。”因此大部分學者將“領導力”解釋為，領導者在領導活動中率領并引導被領導者朝目標前進的能力和影響力。

本文將“領導力”的涵義界定為“領導者在領導活動中對被領導者產生的有利于組織目標實現的影響作用”。領導力具有3個層次：個人層次，即領導者個人的綜合素質對下屬的影響過程；團隊層次，即領導者如何發揮影響，以提高團隊效率；組織層次，即領導者、被領導者、組織文化、戰略以及執行力如何影響組織的績效。

存在問題

領導力的培養和提升處于非體系化階段，缺乏戰略性和前瞻性。馬克斯韋伯早在一個多世紀前就指出，“那些組織之所以能夠取得持續成功，并不是因為一個領導者的非凡魅力所致，而是因為這些組織能夠系統化地培養領導力”。2009年，凱洛格（北京）咨詢有限公司正式發布了《中國企業領導力培養現狀調查報告》，報告顯示了中國企業領導力培養和提升的整體表現不佳，中國絕大多數企業中層管理者的領導力培養和提升處在非體系化階段。具體表現在：一是企業對于中層管理者領導力方面的評估標準和發展規劃零零碎碎，缺乏系統性；二是中層管理者的培養目標主要是針對管理者個人能力的提升，沒能從管理者、追隨者和情景三方互動的視角來研究領導力培養與提升的路徑；三是中層管理者領導力培養體系缺乏與其他人力資源模塊的深度關聯，整體上很難與企業戰略保持高度一致。

過于強化管理者權利，忽視高效團隊的建設。領導學強調領導力是一項團隊功能，并認為可以用團隊是否實現組織目標來度量企業的領導力。企業領導力的獲得過程就是將領導者的思維轉化為“團隊思維”，將領導者的能力轉化為“團隊能力”的過程。企業需要依靠整體力量、整體反應速度與執行力，獲得“團體冠軍”，而不是憑借高層領導者個人能力的“單打獨斗”。但是，中國企業過于強調管理者個人的職位權利，忽視高效團隊的建設。表現在：在制度上缺乏對管理者的權利制約；在文化上過于看重管理者職位權利的影響力，使得企業管理者一旦掌權，即使是中層管理者，總是習慣性地實行一種控制型的管理風格，建立非理性權威，不愿不敢授權于下屬，使員工無法釋放工作潛能，員工的激勵、滿意度和績效水平低，團隊工作效率不高。

提升途徑

領導學研究表明，企業領導力是涉及領導者、追隨者和情景的三方互動過程。所以，如果僅僅從個人層面研究如何培養和提升中層管理者領導力，就會形成極為狹隘的思維。本文結合管理者、追隨者和情景這3個視角來研究企業中層管理者領導力和執行力開發與提升的途徑。

以德修身服眾，提升中層管理者的非權力性影響力。為達到高效互動，管理者一方面要發揮好權利性的影響力，即：法定賦予的權利、社會資源所賦予的權利、懲罰他人的權利所產生的影響力；另一方面更要注重非權力性影響力的提升，即注重品格、才能、知識、情商的提升。管理者的權力不可能產生出持久的影響力，它將隨權利的消失而逝去。而一個建立在管理者心理狀態、品格素質、價值體系和人生態度之上的影響力，通過工作和生活中的行為舉止對周圍的人產生作用，并且改變環境、文化、習慣和傳統的影響，往往會在相對長的時間內產生持續的影響，根植在員工心中，使企業發生內在變化。培養企業中層管理者的領導力，首先，企業要從源頭抓起，堅持正確的用人導向，把管理者的“德”放在首位，選拔任用那些政治堅定、實績突出、群眾公認的管理者，不讓老實人吃虧，不讓投機者得利。其次，作為中層管理者要建立以德修身、以德服眾、以德潤才、德才兼備的理念，牢記“用師者王，用友者霸，用徒者亡”的古訓，提升自身綜合素質，加強情感強度的訓練，提高客觀、公正面對現實和正確解決問題的能力，提高自己在員工中的公信度。

圖1 TELM模型

圖2 吉納特的團隊效力領導模型

領導力培育和提升要扎根于企業戰略之中。提升企業領導力，要從人才戰略層面去思考問題，進行系統建設。第一，企業要按照自身的性質、戰略、規模、水平及團隊在組織中發揮的作用，建立各級管理者勝任的特征模型。全球最大的1000家公司，幾乎都為組織描述了成功管理者需要表現出的行為和技能—管理者任職模型，使組織選用管理者、培養管理者有了具體的可操作的標準，并為管理者自覺提高領導力指明了具體方向。第二，要制定管理人員的培養規劃、計劃、工具。要采用科學的機制和辦法，從挑選新員工入手，重視對新員工領導技能的考量，即從新員工的人格特質、價值觀、興趣、動機、智力，這些不易改變的因素進行考察，做好優秀管理人才儲備；要按照各級管理者的勝任模型，采用導師制、輪崗制、繼任制、內外訓等方式方法，不斷提高各級管理人員的素質，打造管理者的階梯隊伍。第三，建立科學的績效考核和激勵機制，對管理者進行客觀科學評價。第四，建立內部和外部選拔機制和辦法，從“相馬”到“賽馬”，科學規范。

重視企業高效團隊的建設。領導學強調，管理者的領導力是一項團隊功能，可以用團隊是否實現了組織目標來度量管理者的領導力。為此，有關學者還設計出旨在幫助團隊更有效運作的團隊效力領導模型（TELM模型圖1）和吉納特的團隊效力領導模型（圖2）。企業和企業中層管理者可以借鑒這個模型的方法，來思考和建設自己團隊。第一，中層管理者要完成好3項關鍵職能：夢想、設計和發展。即：具有清晰的團隊愿景和目標，強調過程管理，把問題解決在當下，不斷改進工作思維和方法。第二，識別出團隊需要什么，找出團隊的路障，使團隊比現在更有效。第三，借鑒吉納特的團隊效力領導模型，幫助中層管理者找到團隊建設存在的問題和解決方法，尋找建議方案。

將領導力升華為企業文化力。價值觀是管理者行為的內在推動力，是決定管理者期望、態度和行為的心理基礎。核心價值觀代表一系列基本的信念和人對周圍事物的是非、善惡和重要性的評判。企業要有明確的價值體系，并將其升華為企業的文化力。今天，越來越多的中國企業走向世界，大批國外企業進入中國，國企的高層管理者要不斷完善自己的核心價值體系，不斷磨煉自己的品格和素質，從思想上、理念上、行為上與卓越的國際企業家的價值觀和行為準則相接軌，將領導力升華為企業文化塑造，以影響中層管理者，提升其領導力。