MC決策管理模式的成功應用

□ 文/周廣和 李文華 張團國 杜艷娟

2011年7月，中國石油天然氣管道第二工程公司實行MC決策管理模式已整整經歷了一年的時間。一年來，公司審議通過MC報告112份，否決報告10余項，提升了決策的科學性、民主性和可追溯性，有效規避了決策風險，未發生一起決策失誤事件，使企業實現穩健經營。

MC決策管理模式

MC英文Management Committee的縮寫，即管理委員會。MC決策管理模式是公司最高管理層研究企業發展進程重大事項的一種會議決策管理方式。遵循“一事一報、一事一議、一事一決策”、民主集中制和主任負責制的原則。

（一）MC決策組織機構

MC決策管理模式，設有企業高層管理委員會，企業最高行政職務領導兼職委員會主任。委員會下設MC秘書。常規列席人員為紀檢監察部負責人員和督辦督察機構負責人員。

（二）MC決策事項

MC決策事項均為企業重大事項，主要涵蓋以下幾方面：1.分包商準入、工程分包、物資采辦、大額資金支付等決策。2.年度投資計劃、財務收支預算安排、施工生產部署、資源配置計劃、重大經營管理措施的出臺決策。3.機構設立、提格、撤消，編制定員、崗位設置、職能調整等重要事項決策。4.企業精神、經營方針、市場方向、市場目標、市場策略、重要經營戰略制定和公司重要制度、業務流程建立、修訂與完善決策。5.責任制考核兌現、薪酬政策、人員招聘計劃、員工嚴重違紀處理等重要事項決策。6.重要工程建設項目實施，重要基建項目立項，重要設備購置、基地建設和較大維修及招標決策。

（三）MC決策的程序

1.提交報告：提議人按照統一格式起草MC報告，提請部門、主管領導審閱后，交 MC秘書。

2.會前審閱：MC秘書于會前24小時將MC報告呈送企業高層管理委員會成員審閱。

3.研究決策：提議人向高層管理委員會闡述MC報告，解答MC管理委員會成員提問。MC管理委員會成員對報告進行充分討論、審核，MC管理委員主任根據會議討論情況歸納總結各方意見，形成MC決策決議。

4.會議決議：MC秘書起草MC決策決議，分別呈送與會成員當場簽字確認。所有與會成員簽字后，決議生效。

5.決議執行及監督：MC決議生效后，由M C秘書向M C決策事項責任部門送達MC決議通知書，通知其執行決議。

MC決策管理模式的優越性

MC決策管理模式與常用的企業總經理辦公會在決策流程、決策事項、參會人員范圍等方面基本一致。此外，它還兼具以下特殊的優越性：

流程更加完善。MC決策模式流程相對完善，環節比較嚴謹，決策每一步都有統一的模版，都需要簽字確認，形成規范化的制度。

事項脈絡清晰。一事一報、一事一議、一事一決策，使得事項發展脈絡清晰，切實增強了決策的可追溯性。

決策效率大大提高。“會前審閱”環節，要求決策成員于會前對報告進行認真研讀，了解決策事項的前因后果，便于提前思考形成意見，縮短了會議時間，提高了工作效率。

責任意識有效強化。提交部門當場解答詢問，直接提出意見和建議，這就需要相關部門會前充分考慮到會上可能提出的各種問題，提前進行深入研究、反復論證，確保建議的科學性、可行性。這種會議當場提問、現場解答的做法，有效促進了業務部門責任意識的增強、工作能力的提高。

執行力切實加強。MC會議一事一決策，每項決議都需要委員會成員當場簽字確認，體現了決策的嚴肅性和權威性；會議要求相關業務部門列席參加，能夠直接了解決策意圖，知曉本部門所應承擔的責任，減少了事后的協調，避免了推諉扯皮，強化了執行落實。

MC決策管理模式示例分析

示例一：工程分包—強化分包行為控制與管理

2011年6月，公司總調度室向MC管理委員會匯報了《關于江如管道三期工程井點降水工程分包申請決策》，客觀分析了工程所需資源和公司可用資源，提出施工分包建議。與會人員認真聽取報告后，對有疑問的資源狀況進行了提問，總調度長分別給予解答。最終，大家一致同意分包，并簽字確認。

公司高層管理委員會在為項目的可行性展開論證。

在MC決策管理模式下，工程分包4個環節，3個部門參與，總調度室負責提出分包項目、范圍、內容，經營發展部負責提供合格分包商名單，市場開發部負責從中選擇工程分包邀標分包商、組織招標工作、進行合同價格談判等，各參與部門只負責具體事項操作，無決策權，所有決策權提升至MC會議。這樣有效規避了兩大風險：一是，有效避免單個部門決策失誤。二是，有效規避廉政風險。

示例二：物資采購—規避“流程執行”中的風險

2010年，西氣東輸二線南昌—上海支干線7標段采辦項目上報MC管理委員會。管理委員會經過3次談判報價，價格一壓再壓，最終為公司節約50余萬元。

2010年7月28日，物資管理部根據項目部絕緣支撐塊需求，向MC管理委員會提交MC報告，提出建議邀標及邀標范圍。MC管理委員會根據上級單位及公司采購管理制度要求，結合本次采購量、采購總額，確定采購方式為邀標方式，并明確了邀標范圍。然后，確定中標人。物資管理部執行MC決策決議，組織絕緣支撐塊招標工作，于2010年8月10日向MC管理委員會提交MC報告，匯報評標過程和評標結果，并推薦中標候選人。MC管理委員會對中標人員進行分析和研究，對中標價格提出異議，要求物資管理部與中標候選人再次進行談判，并另行報價。最后，物資管理部根據MC決策決議，與中標候選人進行3次談判，于 2010年8月17日向MC管理委員會提交報告，匯報最終談判后報價結果。

MC決策管理模式下的物資采購有采購方式決策、中標人決策、中標價格決策3個決策環節，采購決策權限由分管領導個人提升至MC會議集體決定。在這種模式下，物資采購執行流程情況直接得到企業最高決策機構的監管，物資采購嚴格按照流程執行，物資采購質量得到保障。同時，將處于利益糾結點的物資管理部及主管領導解放出來，將階段流程決策權賦予公司高層集體決策，有效規避物資采購流程執行中的質量、價格、廉政風險。

示例三：制度制定—強化實效性和可行性

2011年5月，勞動人事部向MC會議提交《MC報告之管道二公司全員績效考核辦法》。MC報告闡述了全員績效考核范圍、內容、程序、周期和績效合同的簽訂等內容。會議仔細分析研究公司管理現狀，并重點探討考核辦法的實效性，對推行后的情況進行預測分析，通過與主管部門的辯論，最終報告獲得所有與會人員的認可，紛紛簽字同意實施。

MC決策管理模式提供了管理高層與具體專業人員溝通的平臺，通過兩個層次管理人員的思想碰撞，大大提高了所訂制定的實效性和可行性。

示例四：人才選拔—強化民主性和科學性

2011年5月中、下旬，公司勞動人事部分別向MC會議提交了《關于項目經理人才量化測評的報告》、《關于公司2010年度一般管理、專業技術和操作服務崗位考核優秀人員的報告》的MC報告，會議就評選方式的科學性、評比結果的切實性以及獲評人員的品性等，與勞動人事部、紀檢監察部人員直接進行討論，通過激烈的辯論和熱烈的討論，最終評選出大家心目中的高級、一級、二級項目經理人才和考核優秀人員。結果公布后，廣受公司員工的好評，公司信訪辦未收到一起投訴。