施工企業(yè)怎樣選擇軟件服務(wù)商

施工企業(yè)信息化對規(guī)范管理流程并提升組織協(xié)同效率，實現(xiàn)精細化管理目標以提升企業(yè)經(jīng)營績效，具有重要的戰(zhàn)略意義。然而，建筑業(yè)粗放落后的管理模式和信息化基礎(chǔ)，又是施工企業(yè)信息化項目成功實施難以逾越的障礙，制約了企業(yè)未來核心競爭優(yōu)勢的構(gòu)建。如何成功選擇合適的專業(yè)軟件公司，實施企業(yè)信息化戰(zhàn)略，成為眾多施工企業(yè)面臨的難題。

作為信息化項目采購方的施工企業(yè)，應(yīng)該與其他甲方一樣擁有采購的選擇權(quán)和定價權(quán)，但軟件系統(tǒng)這一特殊的采購標的，以及系統(tǒng)應(yīng)用過程中采購方對供應(yīng)商的依賴，使得施工企業(yè)采購方的權(quán)力行使遠不同于一般的貨物采購，甲方實際處于弱勢地位。

從采購方的選擇權(quán)來講：采購方對軟件行業(yè)的企業(yè)運作和產(chǎn)品特性等信息缺乏有效的獲取渠道，依靠專家判斷或民主決策的供應(yīng)商比選，更成了項目利益運作的保護傘。一旦選擇，因為企業(yè)的運營依托于信息化系統(tǒng)的運行，意味著施工企業(yè)與軟件企業(yè)建立了依賴關(guān)系，施工企業(yè)不得不“從一而終”，而對軟件企業(yè)來說，施工企業(yè)只是其眾多客戶之一，一旦產(chǎn)生博弈，甲方實際處于弱勢地位。

從采購方的定價權(quán)來講：因為信息化需求的不明確，招標時不能準確界定項目范圍，質(zhì)量的驗收標準也無法定義，如果甲方僅僅是為了求低價而組織的競標活動，那猶如“比武招親”，對項目成功來說無疑是“舍本求末”，隱患多多。

成功的信息化項目采購管理是項目成功的根本保障，也是施工企業(yè)與軟件企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實施信息化戰(zhàn)略以支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的必然選擇。我認為應(yīng)重點關(guān)注采購規(guī)劃、賣方選擇、詢價招標、商務(wù)談判、合同管理等這幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

采購規(guī)劃

企業(yè)信息化項目被稱之為“一把手”工程，是因為企業(yè)信息化戰(zhàn)略的實施，支撐并影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行。企業(yè)信息化規(guī)劃應(yīng)以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并配合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，進行整體規(guī)劃并分步實施。

信息化項目的采購規(guī)劃，既要考慮系統(tǒng)軟硬件產(chǎn)品的采購，也要規(guī)劃好系統(tǒng)建成后的運維服務(wù)和項目推廣實施服務(wù)。

施工企業(yè)的項目管理生產(chǎn)組織方式，不同于常態(tài)組織的生產(chǎn)和營運管理，項目管理信息化系統(tǒng)的推廣應(yīng)用也具有較強的特殊性，基于項目的差異性和項目組織的地域分布性等特點，需要對每個新增項目的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行初始化，對項目部人員進行系統(tǒng)培訓，為確保項目工期內(nèi)系統(tǒng)的正常使用，還需要及時、專業(yè)的本地化服務(wù)支持。

賣方選擇

合格供應(yīng)商選擇環(huán)節(jié)對信息化項目成功最為關(guān)鍵，難度也最大。信息化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系猶如婚姻，如果信息化項目實施失敗，不僅勞命傷財，更會對施工企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生難以估量的損失。要獲取更多的賣方選擇的決策信息，應(yīng)給供應(yīng)商足夠的需求信息和展示舞臺，讓供應(yīng)商充分“秀”出差異化價值。

研究規(guī)劃、立項開發(fā)和版本發(fā)布是軟件產(chǎn)品管理的三個階段。基于企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營并保持產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的考慮，軟件企業(yè)往往對主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心產(chǎn)品會投入巨資進行產(chǎn)品研發(fā)，分別在三個階段投入不同類型的人力資源，構(gòu)建規(guī)劃版本、開發(fā)版本和銷售版本，并基于已發(fā)布的銷售版本進行項目系統(tǒng)的配置實施和客戶化定制開發(fā)，以確保能在項目預(yù)算成本和合同工期內(nèi)提交質(zhì)量穩(wěn)定的系統(tǒng)。基于產(chǎn)品的項目客戶化系統(tǒng)，能更好地兼容軟件企業(yè)持續(xù)研發(fā)的產(chǎn)品新版本，最大限度享有升級更新的便利，確保運行系統(tǒng)的可維護性和生命力。

然而，軟件企業(yè)經(jīng)營模式取決于企業(yè)的綜合實力和行業(yè)積累，缺乏行業(yè)積累的軟件企業(yè)，往往沒有成熟的產(chǎn)品和成功案例，把客戶項目當成產(chǎn)品研發(fā)試驗品。而綜合實力不足的軟件企業(yè)，因缺乏資源投入產(chǎn)品研發(fā)，只能以項目養(yǎng)項目，完全依靠項目開發(fā)和進度回款維系企業(yè)的生存，不僅缺乏可持續(xù)經(jīng)營能力，甚至可能因欠薪嚴重導(dǎo)致項目團隊成員離職、項目爛尾等風險。

要識別和規(guī)避項目風險，就要充分重視對供應(yīng)商“眼見為實”的現(xiàn)場考察，事先策劃好考察目的和內(nèi)容。要避免“走馬觀花”，考察就應(yīng)包括以下幾方面內(nèi)容：了解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)和項目生產(chǎn)的組織模式，查看近期經(jīng)審計的財務(wù)報表了解企業(yè)財務(wù)狀況，判斷供應(yīng)商是否具備可持續(xù)經(jīng)營能力；與企業(yè)高層會談，了解企業(yè)主營業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略目標，判斷采購產(chǎn)品是軟件企業(yè)長期專注的核心業(yè)務(wù)方向，還是機會性投資；與專業(yè)團隊交流，了解企業(yè)是否具備豐富的行業(yè)經(jīng)驗積累，解決方案是否能體現(xiàn)業(yè)內(nèi)的最佳實踐，產(chǎn)品是否成熟，是否能滿足業(yè)務(wù)核心價值需求；觀察員工的表現(xiàn)，是否具備誠信敬業(yè)的職業(yè)素質(zhì)，判斷企業(yè)是否倡導(dǎo)以客戶價值為中心的企業(yè)文化；考察成功案例，了解企業(yè)品牌美譽度和項目成功率，服務(wù)團隊是否具備項目本地化專業(yè)服務(wù)能力，可以滿足未來系統(tǒng)推廣應(yīng)用的要求。

詢價招標

信息化項目采購具有很多的價格不可比因素，比如一個人要買一輛汽車，而汽車有不同品牌不同型號，就算是相同的品牌相同的型號也有不同的配置，單純比較價格的高低是沒有意義的。專家判斷可以提供一個參考，但是鞋子只有穿上自己的腳才能知道是否合適。鑒于企業(yè)中基層管理者對企業(yè)經(jīng)營管理整體把握的局限性，內(nèi)部民主式的投票決策，也容易導(dǎo)致“盲人摸象”的結(jié)果，還是需要經(jīng)營高管的積極參與和整體把關(guān)。如果“賣方選擇”環(huán)節(jié)已經(jīng)做到了心中有數(shù)，“詢價招標”環(huán)節(jié)其實就是協(xié)調(diào)組織、確保過程可控了，直接進入“商務(wù)談判”環(huán)節(jié)也未嘗不可。

商務(wù)談判

成功的商業(yè)交易一定符合平等雙贏的原則，商務(wù)談判不是合作雙方利益的博弈，而是表現(xiàn)雙方誠意合作的起點。商務(wù)談判的雙方應(yīng)以保障項目成功為出發(fā)點，基于有理有節(jié)、利益共享的原則，為雙方創(chuàng)造最大價值，并就商業(yè)合作意愿達成共識，以合同條款的形式明確雙方的責權(quán)利，形成法律約束文件以確保雙方履約。合同猶如婚約，責權(quán)利不對等的條款，或者單方面不合理的風險轉(zhuǎn)嫁，勢必為日后的項目成功和合作伙伴關(guān)系埋下不和諧的隱患，應(yīng)盡量避免和消除。

合同管理

項目成功另一關(guān)鍵要素就是風險管理，合同履約猶如婚姻家庭的維系，施工企業(yè)和軟件企業(yè)雙方領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層應(yīng)建立有效的溝通機制，定期對項目進展和合同履約進行回顧，化解項目與合作風險。

忠實履行合同是雙方共同的責任，為確保信息化項目成功，軟件企業(yè)應(yīng)當聽取施工企業(yè)的意見建議，洞察和滿足施工企業(yè)的需求。施工企業(yè)也應(yīng)及時對軟件企業(yè)的履約績效進行核實與簽認，履行合同支付的責任，為項目的正常進展提供資金保障。

信息化項目發(fā)生需求變更是不可避免的，雙方更應(yīng)加強協(xié)調(diào)溝通和變更控制，避免項目范圍失控導(dǎo)致項目目標的嚴重偏離。

“幸福的家庭大都相同，不幸的家庭各有各的不幸”，信息化項目也是如此。成功的項目采購管理為信息化項目打下良好的成功基礎(chǔ)，軟件企業(yè)應(yīng)以客戶價值為中心，把項目合作機會轉(zhuǎn)化為長期的客戶經(jīng)營，施工企業(yè)應(yīng)把軟件企業(yè)作為長期的戰(zhàn)略合作伙伴來對待，而不是傳統(tǒng)意義的合同乙方。只有這樣，雙方才能在崎嶇的信息化道路上走得更遠，共同迎接光明的未來。