企業集團內部控制理論與實踐

董秀杰

通化鋼鐵集團作為省屬最大的國有企業，歷經50年的發展在內部控制上有其值得借鑒和學習的地方，但在剛剛擴張產能過后即面臨著下游產能過剩和上游成本推升的雙重壓力，特別是2009年爆發金融危機以來，也有其不足的地方，本文旨在針對企業內部控制的現狀，探討其局限性及不足作出相應的改進措施。

一、內部控制的涵義

（一）企業內部控制基本規范

2008年由財政部、證監會、審計署、銀監會和保監會新發布的《企業內部控制基本規范》第三條規定：“本規范所稱內部控制，是由企業董事會、監事會、經營層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程。”

COSO委員會自1992年發布的報告，將內部控制定義為：“由企業董事會、管理層和其他人員實施的，為經營的效果和效率，財務報告的可靠性，相關法規的遵守等目標的實現而提供合理保證的過程。”

（二）集團內部控制的分類和相關內容

1.按照內控對象進行的分類和相關內容

就內部控制對象而言，集團公司的內部控制可以分為兩個層次，其一，是集團公司總部對集團內各經營單位——下屬子公司（分公司、事業部）的內部控制；其二，集團公司各經營單位（子公司、分公司、事業部）自身的內部控制。

總部對集團經營單位的內部控制，基本內容一般主要包括戰略控制、績效控制、運營控制和資源控制四項內容。

戰略控制，是對經營單位的戰略制訂、戰略實施的控制及對經營單位戰略執行效果的評價。

績效控制，是對經營單位年度績效目標達成情況的控制。

資源控制包括資金控制、人力資源控制和品牌控制等內容。資金控制是指集團總部通過集團結算中心、集團財務公司等機構，對集團內核心企業的外部籌資、貸款擔保、內部資金融通等行為實施的控制。

運營控制，是指集團出自協同的需要，對經營單位的具體經營行為（例如銷售、生產、采購等，非戰略層面行為）實施的控制。

經營單位自身的內部控制，主要是出于經營單位自控的需要，對自身的業務行為（例如采購、銷售、生產、投融資、營銷宣傳、人力資源、行政管理、安全管理等）實施的控制。這類控制一般是從業務流程的規范入手，對各類流程的運作建立流程標準、明確標準的執行責任，并對標準的執行情況進行檢查和評價。

2.按照內部控制性質進行的分類和相關內容

按照內部控制的性質，可以區分為公司層內控和交易層內控。公司層內控是指公司治理層面的內部控制，也叫決策控制。公司層內控主要是出資人通過董事會對管理層行為施加的控制。交易層內控是指具體業務交易層面的內部控制，也叫執行控制。如銷售控制，采購控制，質量控制等等。交易層內控主要是管理層對其以下實施的控制。

二、內部控制需達成的目標及需遵守的原則

內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。

我國內部控制的最終目標是為實現企業的可持續發展和企業利益最大化，具體表現為：保證財務報告的真實可靠；保證企業資產的安全完整；改善企業經營管理，提高企業的經營效益；遵守現行法律法規等。

內部控制的原則是指處理事務時必須遵守的規定和所要達到的要求。企業建立與實施內部控制，應當遵循下列原則：

1.全面性原則。內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項。

2.重要性原則。內部控制應當在全面開展的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域。

3.制衡性原則。內部控制應當在治理結構、結構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。

4.適應性原則。內部控制應當與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整。

5.成本效益原則。內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。

三、內部控制的要素

1.內部環境

內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。

2.風險評估

風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。

3.控制活動

控制活動是企業根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。

4.信息與溝通

信息與溝通是企業及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部，企業與外部之間進行有效溝通。

5.內部監督

內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷應當及時加以改進。

四、通鋼集團內部控制現狀

通鋼集團作為國有企業長期以來在內控制度建設及內控流程建設上已經形成較為完善的結構體系，制度完備，架構完整。

（一）控制環境

控制環境決定著公司的內部控制措施能否實施并直接影響到實施效果。公司的控制環境直接反映出公司管理層對公司管理的認識，及對公司改制后向新體制、新機制過渡所持的態度。公司本著規范運作的基本思想，按照建設現代化鋼鐵企業為出發點，努力為現代企業管理的實施和內部控制制度的建設創造有利條件，營造出積極良好的控制環境。

1.經營管理理念、風格

本公司是吉林省大型鋼鐵聯合企業，主要有采礦、選礦、燒結、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼（包括熱軋、冷軋）、動力、運輸、機械制造等，形成了規格齊全、品種配套的建筑用材、板帶材和機械加工用材產品體系，具備年產700萬噸鋼的生產能力和以東北市場為主輻射全國面向世界的銷售網絡。

本公司愿景：建設和諧通鋼、挺進中國百強

本公司價值觀：自主開放，利益共享

公司潛心打造持續創新型、戰略支撐型高品位企業文化，以文化軟實力推動經濟力，把公司建設成為強勢化企業、學習型企業、生態型企業，具有較強核心競爭力、經濟帶動力、創效支撐力的特大型企業集團。

2.管理制度

公司已按照《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》的規定和有關監管部門的要求及《通化鋼鐵集團股份有限公司章程》的規定，本著規范法人治理和管理成本效益原則，在強化經營管理的同時，建立了內部組織機構和各項內部控制制度，并建立了較為合理的決策機制。

3.組織機構

公司根據生產經營及企業管理的需要，合理劃分職責權限，形成了管理科學、相互制衡的機構設置。公司組織機構框架圖如下：

4.人事政策與實際運作

公司根據《中華人民共和國勞動法》等國家相關法律法規，結合公司的實際情況，制定了《勞動合同管理辦法》、《職工教育經費管理暫行辦法》、《中層領導新崗位實行競爭上崗的實施辦法》、《專業技術職務評聘工作實施辦法》、《員工獎懲條例》、《建立新型薪酬制度的指導意見》、《制度執行力考核細則》、《人才招聘管理辦法》、《機關職位薪金制度實施辦法》、《管理人員選拔辦法》等制度，包括了人員招聘、試用、培訓、工資與福利、教育管理、業績考評、晉升等，全面規范了人力資源管理，并聘用足夠的人員，使其能完成所分配的任務。

5.管理控制的方法

公司本著規范運作的基本思想，采取逐級授權、分級管理、權責利相結合的管理控制方法，由本公司最高權利機關股東大會授權董事會經營權限，董事會對股東大會負責；公司總經理的經營管理權由董事會授權，并向董事會負責。公司對各部門和各控股子公司實行全面預算管理，及時分析和控制預算差異，采取改進措施，以此來實現對各部門和各控股子公司的管理控制。

6.風險控制措施

針對目前的經營風險及經營目標，最大限度地降低風險，使公司得以持續有力地發展，本公司主要從以下幾個方面采取了相應對策：

（1）原材料供應及價格波動的風險對策

本公司生產的主要原料是鐵精粉、煤炭和焦炭，占公司總采購額的70%以上，原料價格的高低決定公司利潤的高低和市場競爭力。面對近年來資源類物資資源極其緊張，國家產業政策偏緊，價格持續快速走高的趨勢，公司加大采購管理力度，通過制定有效的采購管理辦法和制度確保大宗原燃料采購渠道，合理控制采購價格，降低采購成本。

·通過制定和實施市場調研規劃和年度計劃，掌握合理采購區域內大宗原燃料的資源情況，特別是周邊區域。

·制定公司戰略合作管理辦法、年度計劃和考核評價辦法，積極推進戰略合作，通過與大型原燃料生產企業建立長期戰略合作伙伴關系，穩定采購資源渠道。

·設定周邊資源占有率規劃指標，制定相應的考核激勵政策，提高周邊資源占有率，有效降低采購成本。

·針對原燃料市場價格頻繁波動，在《通鋼集團公司物資采購管理辦法》中做了詳細的規定，通過與東北鋼鐵企業對標等辦法確定采購價格。根據市場供求關系、價格、生產計劃和季節影響提前制定合理的采購計劃，盡量避免在高價位時期大量采購，降低采購成本。

·制定嚴密、有效的考核評價體系，提高執行力，確保公司采購管理辦法、政策、規劃、計劃和指標的落實和完成。

通過以上管理政策、辦法有效地穩定了公司大宗原燃料采購渠道，盡量將原燃料價格快速上漲的不利因素降至最低。

（2）產品結構風險的對策

公司認真貫徹落實國家鋼鐵產業政策，進行通化鋼鐵股份有限公司和通鋼集團吉林鋼鐵有限責任公司兩個精品鋼基地的工藝裝備升級和技術改造，淘汰落后設備，逐步實現工藝裝備大型化、工藝流程生態化，達到“規模化生產”。同時注重企業研發中心的建立和功能的發揮，加強與上、中、下游合作伙伴的共同研發工作，積極進行產品結構調整。

（3）市場風險的對策

鋼鐵產業發展政策頒布后，國內鋼鐵行業的兼并、重組、聯合達到了一個高潮，提高鋼鐵產業集中度的進程明顯加快。國外資本也紛紛進入中國鋼鐵領域，加劇了國內鋼鐵市場的競爭。

面對激烈的競爭，公司將強力實施“人才、品種、資源、國際化”四大戰略，注重創新人才培養，大力提升員工隊伍的整體素質，提升專業支撐力和組織執行力；全力實施“品種戰略”，集聚品牌價值，增強品牌實力，把無形資產轉換為有形效益；致力于打造鋼鐵行業發展的資源保障體系，在穩步提升自有礦山產能的基礎上，積極推進省內鐵礦資源整合進程，加速國內外鐵礦資源開發進度，多方拓寬國內礦采購渠道；進一步拓展國際市場，明確國際市場的細分定位，繼續開發適合國際市場需求標準的品種和規格。

（4）融資能力風險的對策

公司長期堅持穩健經營的原則，適時防范和控制財務風險，在保證生產持續經營的前提下，通過對外融資以滿足擴大再生產的需要。

（5）政策性風險的對策

從近兩年國內鋼材市場的發展演變來看，國家宏觀調控政策取向的變化對國內鋼材市場發展產生了極大的影響，促使了我國鋼鐵產業的發展進入一個重要的調整期和轉折期。在這種機遇與挑戰并存的情況下，公司在“十五”開始，就根據國家確定的鋼鐵產業政策進行了產業結構性的調整，提高產品附加值，資源整合的技術改造。

隨著國內鋼鐵市場總體供大于求的形勢，及各鋼鐵企業產能的進一步釋放，全球鋼鐵原燃料資源價格的高位運行，市場競爭的日趨激烈。公司及時采取了一定的政策風險防范對策來有效規避政策變化帶給企業的影響，對策措施如下：

·密切關注、深入研究國家宏觀經濟政策及鋼鐵產業政策，結合自身實際，制訂符合國家產業政策的發展戰略。并按國家政策要求，及時調整、補充、完善。企業按照確定的階段性戰略進行實施，將政策風險降到最小。

·對符合國家產業政策的改造項目，積極組織公關，加大技術改造的投入力度；對不符合產業政策的工藝設施，積極采取加快淘汰落后的方式，使企業向節約型、能源再利用、結構更優化，高板管比的轉型，實現效益最大化。

·新建項目嚴格執行《國家產業政策》及《產業政策調整指導目錄》，加大《國家產業政策調整指導目錄》鼓勵類項目的研究及建設，對不符合《國家產業政策》要求的項目一律不得建設，減少項目建成后，受政策變化帶來的一切影響。

·進一步健全和完善公司風險防范和風險控制體系，項目建設嚴格按照標準執行，杜絕隨意上項目，隨意決策的現象。

·積極整合區域及外部資源，通過重組、兼并、參股等方式，合理配置資源，為公司未來發展提供原料的保證。

·積極提升公司自主創新能力，立足于自主開發與創新相結合，強化技術開發項目的實施和各種新技術和新工藝的應用。

·深入挖潛，加大節能環保、循環經濟的投入與開發，著力發展循環經濟，創建環境友好型企業，全方位加大降成本增效益的力度。

（6）其他風險的對策

本公司堅持“第一次就把事情做對”的質量觀，注重開發引進新產品品種，提高服務質量，并不斷完善法人治理結構，強化監督與管理，為公司健康、有序、高效的專業化發展提供了保證。

（二）會計系統

良好、有效的會計系統能夠準確、及時反映企業的生產經營活動，確保資產的安全、完整，可以規范財務會計管理行為，強化財務和會計核算，因此公司在制度規范建設、財務人員、各主要會計處理程序等諸多方面做了大量工作，主要體現在：

1.制度規范建設方面

本公司在貫徹執行《企業會計制度》和新《企業會計準則》和其他國家法規的前提下，制定了公司會計政策，同時根據《中華人民共和國會計法》、《內部會計控制規范（試行）》等法律法規及其補充規定并結合公司實際情況制定了規范性的管理制度和辦法，對貨幣資金、籌資、擔保、實物資產、對外投資、工程項目、原材料采購、產品生產、銷售、成本費用等重要經濟業務進行有效的會計控制。

2.機構設置、人員結構及主要會計處理程序方面

在機構設置方面，公司設立了財務部，在主管財務副總經理的領導下，全面進行公司財務管理并處理相關的會計業務。在人員配備方面，公司在不相容職責相分離原則基礎上，按工作崗位配備了專職人員，并給予足夠資源。

公司會計系統能夠比較合理的保證：記錄所有有效的經濟業務；及時對經濟業務的細節進行充分記錄；經濟業務的價值用貨幣資金進行正確的反映；經濟業務記錄和反映在正確的會計期間；會計報表及其相關說明能夠恰當反映公司的財務狀況、經營成果和現金流量情況。

（三）控制程序

公司在交易授權審批、職責分工、憑證與記錄控制、資產接觸與記錄使用以及審計監察等方面實施了有效的控制程序。

1.交易授權

公司在交易授權上區分交易的不同性質采用了不同的授權審批方式，對于一般性交易如購銷業務、費用報銷業務采用了各職能部門和分管領導審批制度；對于非常規性交易，如并購交易等重大交易需要董事會和股東大會做出決定。

（1）一般授權。公司制訂一系列的內部制度，明確規定產、供、銷各環節的授權，在費用開支方面，規定非生產性費用和生產性費用的審批權限，費用支出由部門負責人、財務負責人初審后，報主管副總經理批準或總經理批準。

（2）特別授權。對于重大經營活動，根據公司章程規定，由董事會審議決定，超越董事會審議權限的，由董事會審議，報股東大會批準。

2.權責劃分

依據集團管理功能定位及各部門的管理職能，對行政事務管理、戰略規劃及投資管理、人力資源管理、經濟運行管理、財務管理、購銷管理、證券管理、審計監察等方面建立了權責劃分表，對446項主要業務進行權責劃分，明確了各項主要業務的批準、審核等權限，實現了各項工作合理分工，科學劃分職責權限，對于不相容職務進行分離，建立不相容業務監督制約、制衡機制。

3.憑證與記錄控制

公司已經制定了合理的憑證流轉程序，經營人員在執行交易過程中能夠按照程序及時編制有關憑證，對編妥的憑證及時送交會計部門記錄，并對已登賬憑證按照次序歸檔。

4.資產接觸與記錄使用

嚴格限制未經授權的人員對財產的直接接觸，公司采取定期盤點、財產記錄、賬實核對、財產保險等措施，以使各種財產安全完整。

5.獨立稽查控制

本公司專門設立內審機構，并制定《內部審計條例》、《內部審計實施辦法》、《內部監察工作條例》《內部監察工作實施辦法》等內部控制及監督管理方面的制度，對公司各部門及控股子公司的經濟運行質量、經濟效益、內控制度、各項費用的支出以及資產保護等進行審計監督，提出改善經營管理的建議和糾正、處理違反財經法規行為的意見。

6.電子信息系統控制

公司已制定了較為嚴格的電子信息系統控制制度，減少和消除人為操縱因素，確保內部會計控制的有效實施；同時加強了對財務會計電子信息系統開發和維護、數據輸入與輸出、文件儲存與保管、網絡安全等方面的控制。

五、內部控制的改進措施

（一）發揮內部審計的作用

對內部審計機構應重新定位，將內部審計人員從會計、財務人員中分離出來，直接對董事會負責，監督企業朝合法的良性方向發展。建立符合企業的內部控制系統，并與聘任獨立董事相結合，加強內外監控，并在董事會的授權下對企業經濟活動進行審核檢查，實現從內部檢查和監督向內控評審為主的預測、分析、評估轉變。

（二）整合內部控制研究，制定統一的內部控制指南

正如COSO在1992年的報告中所言，中國需要針對企業的管理層、投資者、注冊會計師、監管部門等各方面的需求和期望，“建立一個適應各方需求的通用的內部控制定義；提供一個內部控制標準，無論何種規模、何種性質的企業和組織都可以參照該標準評估他們的內部控制系統并確定如何改進。”

（三）建立和完善企業內部控制評價與報告體系

根據Turnbull指南，公司的董事應當至少每年對內部控制系統的有效性進行一次審查，并向股東報告他們已經這樣做了；這項審查應當涵蓋所有重要的控制，包括財務、經營和遵從控制以及風險管理系統。我國對企業內部控制評價與報告的要求，對于一般上市公司（公開發行證券的商業銀行和證券公司除外）僅要求在招股說明書中包含上述內容，年報中無此要求。

（四）建立健全風險的內部控制機制

內控機制屬于預防性控制機制，是防范風險的前提和基礎。內控制度包括為保證企業正常運作，規避和化解風險所采取的一系列必要的管理制度和措施。

（五）綜合運用內控的基本方式

內部控制的基本方式主要包括組織規劃、授權批準、全面預算、風險規范、內部報告、內部審計等方面的控制。綜合運用以上方式，通過加強文件記錄、實物保護、職工素質及授權審批的監督，可以有效地規避風險，節省企業運營成本，提高企業效益。

（六）實行會計委派制

委派制由來已久，由于管理的理念與方法不同，在集團內部并未真正實施過。優點是可以防止會計信息失真，維護所有者的利益。有效地擺脫了會計人員與單位之間的依附關系，使會計人員的工作相對獨立。我國企業現在實行的會計管理制度是任命制，會計作為一種管理活動直接依附于企業，會計人員成為企業的一員，與經營者存在著利益和職業上的依附關系，這勢必造成會計監督的不力，而會計委派制使會計人員擺脫了與單位的這種依附關系，能夠相對獨立地工作，能夠依法大膽地抵制企業的不合法行為，使會計工作進入一個良性的循環。

六、結束語

內部控制的研究由來已久，而我國由于經濟發展起步較晚，對內部控制的認識多有不足，造成了企業內部發展上有諸多的限制。隨著統一的內部控制相關法律法規的發布，我國企業在《企業內部控制基本規范》的指引下相信會有更為驕人的成就。