PDCA在車間工會工作中的應用

王津海

車間工會工作是“三基工作”的催化劑，是“以人為本”的改善劑，是“凝聚力”的增強劑。工會建設、基礎管理、基本功訓練為“三基”工作的主要內容，如何發揮車間工會的作用，關鍵看方法，PDCA管理是科學的總結和有效的手段，P為計劃、D為執行、C為檢查、A為總結，系統相互關聯，循環改進，利用好它，可體現車間領導的全局性、管理人員的導向性和執行性。在PDCA方法應用中，可挖掘人才，體現能力，規范工作，激發熱情，在競爭中尋求優勢，發展中探索改進，可更好地體現“主動、依法、科學維權”的工作思路，可進一步加強車間工會工作的系統性和實效性。

PDCA循環管理概念

PDCA循環管理程序是美國管理學家戴明（W.E.Dening）于50年代初提出的，80年代由歐美國家引進．廣泛應用于國內企業質量管理中的先進、科學的管理方法，分計劃（Plan）、執行（do）、檢查（check）和總結（action）四個階段，由于其具有普遍的使用價值，因此也同樣適用于車間工會管理。

PDCA循環管理的基本內容和特點

在車間工會工作中應用PDCA循環管理方法，其現實意義主要是：可以克服以往憑經驗方法而使具體工作停留在“一次性”的內容上，這樣難免會存在一些局限，造成效能不高的狀況。因而在車間工會工作中運用PDCA循環管理方法，就是將經驗性工作方法轉變到現代科學管理方法，增強管理的科學性和具體工作的活力。并在強化管理工作的基礎上，充分總結各階段性工作的經驗教訓，使車間工會工作中的各項活動得以不斷改進和提高，進而從根本上保證車間工會工作的管理效能。

透析這一PDCA循環原理，以其PDCA循環的共性過程來規范車間工會工作的具體個性是可行和有效的。實踐證明PDCA循環中的基本原理、階段和步驟,尤其是這種面向過程的方法模塊同樣可以適用于車間工會工作的管理和運作。因為，車間工會工作所有管理活動的全過程，就是PDCA的循環過程。即：計劃是根據要求和組織的方針，對提供結果建立必要的目標和過程；執行是實施過程；檢查是根據方針、目標及要求，對過程進行檢查督導，并報告結果；總結是采取措施，以持續改進過程業績。由此循環往復，以期提高過程的質量和工作水平。

其特點是：一是PDCA循環四個階段缺一不可，先后次序不可顛倒，并緊密銜接，連成一體；二是周而復始、循環不停。管理工作是日復一日、年復一年不停地運轉。因此，PDCA循環就像一個不停運轉的車輪、連續不斷地運轉；三是大環套小環地組成。PDCA循環是由許多大大小小的循環組成；四是爬樓梯式地提高。PDCA循環周而復始地運轉，每一次都不是原有水平上的循環，每一次都有新的內容、新的目標。每循環一次，就解決一些問題，管理工作就上一個層次，就像爬樓梯一樣不斷上升；五是標準化的運轉。PDCA循環必須圍繞標準而轉動，及時總結經驗、肯定成績、修正錯誤，以便在下一次循環中揚長避短。同時在循環的過程中，將行之有效的措施和對策上升為新的標準。這樣才能保證循環正確、健康地運轉。

PDCA循環管理是車間工會工作的落腳點

在車間工會工作中應用PDCA循環管理方法是工會工作管理理念、方法、手段的進步，是確保工會建設不斷得到加強的有效措施。

一、計劃是“導向”。好的計劃是“兩點間的線段”，可使活動高效地達到目的，就像挖“河道”，將已有的河道連通、疏通、貫通。針對目標計劃途徑，以點帶面循序漸進，方可體現工作的系統性和實效性。為規范工作，首先強調的是符合性，似乎找到了一種管理的透明方式，但工作是被動的，不能充分體現有效性和系統性，難以舉一反三，產生“頭痛治頭，腳痛治腳”的應付態度，管理上“管”的多“理”的少，主動性差、連續性差。針對這種情況，若只強求考核，在操作過程中往往“上有政策，下有對策”，避實就虛，出現了“兩層皮”現象，職工對管理工作在認識上產生了偏差，甚至出現了“假大空”的說法，管理工作出現了“竄皮不入內”的難題。

車間工會將活動和資源以過程進行管理，有助于組織達到期望的結果；將相互關聯的各個過程作為系統進行識別、管理，有助于提高組織實現目標的有效性和效率。好的“計劃”是提高工作有效性和效率的保障。管理計劃，協調體系，改善運行機制；體系計劃，疏通要素，提高管理水平；過程計劃，落實安排，確保活動有效；任務計劃，明確要求，確保結果可靠；會議計劃，制定程序，確保會議效果。

車間的目標為全體職工認同和接受，并使車間的目標、車間所有者的目標、車間各部門的目標和每個職工的目標方向一致，這是全員參與的根本。車間領導應該明確實現目標所需要解決的有哪些問題，主要有什么障礙，并促使全體職工共同努力以達到目標。一般情況下，將目標合理地分解是關鍵。在分解的同時根據客觀實際分清各部門各環節的責任、權力、義務和利益，科學地分清責、權、利是建立良好運作環境的關鍵。在車間內部建立良好的管理體系，堅持運行并不斷給以改進。建立良好的積極的具有強烈集體主義色彩的車間文化，不斷改善車間工作條件和成產條件。

車間工會要以“服務中心、建設核心、凝聚人心”為指導，設立“建設一個好班子，培育一只好隊伍，健全一個好機制，完善一套好制度”為目標，樹立“以職工為本”的理念，引導“價值觀”的同向，形成理念引導機制、指揮協調機制、循環推進機制、責任分解機制、程序控制機制、檢查考評機制、表彰激勵機制、約束懲處機制的體系管理，可充分體現系統性。在實際工作中，要用好兩個計劃，一是學習計劃；二是工作計劃，前者是能源，后者是動力。關注大局：一手抓發展，一手抓和諧；堅持“兩個服務”即：服務車間發展、服務職工群眾。盡量“容萬物”，“納百川”，“取中行”。

二、執行是“標尺”。過程管理是“散文”，系統管理是“詩歌”，車間領導的作用是“藝術”，藝術的作用是無限的。想法要統一，方法要計劃，做法要實效。在實際工作中，職責方面要用好“分配表”，把握規定的“依據”，提供執行的“證據”；文件方面要用好“一覽表”，控制“文件”的有效性和“記錄”的追溯性。PDCA方法縮短了“說的”和“做的”差距，是管理工作難得的工具，是車間文化建設的重要方面，是系統工程的一面旗幟。

車間和組織有良好的集體主義精神及民主管理的風氣。每個職工都愿意為集體出謀劃策，提出合理化建議，并敢于承擔責任。職工是組織之本，只有職工的積極參與，才能使職工的才干為組織帶來收益，加強培訓可豐富知識、提高技能、增強意識，實施PDCA能夠夯實基礎管理，關注行為要求，改善工作態度，提高服務意識。車間領導敢于放手，既能放手讓職工一起活動，鼓勵和激勵職工為共同目標而努力，也能海納百川，虛心接受來自于各方面的意見。敢于采納其中好的建議和批評，而不追究認為不合理，不中肯的意見，建立良好的管理溝通網絡。

三、檢查是“鏡子”。車間工會以往布置安排多，檢查落實少，甚至是有布置無檢查，安排工作號召多，實質性內容少，開展活動大轟隆，不講質量，檢查只求過得去，不求過得硬等。按照PDCA方法，實現了精細化、數字化管理，既有定性的要求，又有定量的規定，工作有安排、有檢查、有落實。計劃是“名片”，實施是“積蓄卡”，檢查是“雙刃劍”，求真務實是檢查，走馬觀花也是檢查，前面的方法可實現“和諧增值”，后面的方法將導致“惡性循環”。車間工會工作具有復雜性、多變性和不確定性，需要精心計劃，更要加強過程中的自控、它控和互控?！鞍部当被顒佑邪才?，有標準，每月自查，每季度考核，有總結，是PDCA方法的體現。

四、總結是“鑰匙”。車間工會的產品屬于“軟件”和“服務”的范疇，是知識產物和服務的綜合體。首先要體現超前服務，在車間重大決策出臺前，提供相關的法律政策，進行調查研究，分析論證，把關定向，為正確決策提供依據；其次是過程服務，在車間生產經營過程中，及時掌握思想信息，工作動態，有針對性地疏導、引導、勸導，做到小問題解決不過天，落實解決在當天；其三是跟蹤服務，做好宣傳、解惑等工作。

應用PDCA規范了具體工作，理順了接口關系，提高了誠信理念，樹立了車間形象，贏得了文化效益。職工認識到系統管理的相關性和重要性，認識到PDCA得實用性和效益性，激發了車間職工熱愛本職工作，關心車間發展的積極性和創造性。預防措施是組織追求最高境界的工具，以前，注重的是按照PDCA正確地做事，常用的是糾正措施，現在和將來，關注的是按照PDCA做正確的事，講究的是預防措施。要想車間領導和運作組織走向成功，不但要知道什么是正確的事，更重要的是如何把事情做的正確。

在車間工會工作中，我們積累和形成了一些行之有效的方法，建立新機制，創新新優勢，發揮新作用，堅持解放思想，實事求是，與時俱進，科學發展，運用PDCA方法，循序漸進地提高車間工會工作運行的質量和水平。但也不可否認，還依然存在職責不清，標準不嚴，程序不全，考核不細，質量不高。落實不周的問題。運用PDCA方法，有利于形成車間各部門分工有序，黨政工團齊抓共管的格局。

（作者單位：北京鐵路局天津京鐵實業發展有限公司）