以卓越領導力成就卓越商業銀行

秦艷蕾

2009年4月，上海建設國際金融中心的規劃被國務院正式批準，首次被提升到國家戰略高度，這也意味著中國在這個經濟全球化時代將更多地參與國際競爭，提升自身的國際金融地位。在加速國際化、市場化的進程中，市場競爭日趨激烈，創新需求層出不窮，國內商業銀行面臨著前所未有的挑戰，其中金融人才的專業度、豐富度和領導力缺失是最嚴重的挑戰之一。

領導力開發和培養的必要性

為適應不斷推進的國際化、市場化進程，國內商業銀行必然要作為市場主體參與市場競爭、拓展業務范圍、持續推動業務創新、提升服務品質，以真正成為具有市場競爭力的現代金融服務企業。而這一遠大目標的實現，又必然與人才隊伍的核心競爭力相同步。人才之中，最重要的是各級、各類的領導人才。美國通用電氣前CEO杰克﹒韋爾奇在他的自傳中直言：“是優秀的人才而不是宏大的計劃成就了一切。我們在培養和開發領導人才方面花了很多的時間，自然取得了最好的結果。如果不是以人為本，GE的成功是會受到很大限制的。”由此可見，領導力直接影響到戰略的實施、業務的績效，未來領導力的培養必然成為董事會和投資者關心的重大議題，是決定企業市場價值的重要因素。

領導力關乎企業的成敗，但卻有越來越多的中國企業面臨著中高層管理人才的短缺。翰威特咨詢公司2009年對人力資源高管的調查表明，在被調查的中國企業中，60%的公司認為自己的企業缺少合格的內部領導人才儲備，70%的公司承認對短期效益的過分重視妨礙了領導力發展，23%的公司認為自己缺少培訓領導人才的知識技能和經驗。

國內商業銀行也面臨同樣的困境，有著豐富基層管理經驗的人員往往學歷偏低，缺乏進一步發展的潛力，而教育背景良好的員工往往缺乏歷練、不夠成熟。應對領導人才短缺的情況，商業銀行基本上有三種選擇：第一、從外部甚至海外招募那些有現成經驗、身價日益高漲的人才；第二、在急需用人的時候在內部臨時尋找或提拔那些經歷、能力似乎有適合度的人才；第三、發掘內部有潛質的員工，培養和發展他們成為銀行的領導人才。在這三個選項中，第一種情況，銀行將會冒“空降兵”不能融入企業文化從而難以發揮作用的風險；第二種情況，因為缺乏事先的規劃和培養，銀行內部未必能找到合適的人才，只能對人才的勝任能力退而求其次，銀行可能會為這些看似合適的人才支付昂貴的學費；相比之下，第三種才是最有把握“贏”的一種選擇。領導力的開發和培養是一個持續的過程，需要未雨綢繆，對于某些商業銀行而言，由于肩負實現短期績效的巨大壓力，往往在培養領導人才方面缺乏遠見。而恰恰是對人才培養的持續投資，成為本土商業銀行可持續發展的保證。

商業銀行領導力的內涵和層次

從領導力的內涵來看，領導力應由三個部分組成：第一部分為領導人需要具備的能力，它包括：驅動力、指導力、影響力和專業能力；第二部分為領導力所產生的結果，包括財務表現、員工發展狀況、客戶滿意度和流程控制情況；第三部分，就是能力到結果之間的過程，也就是領導力產生的過程，它要求領導者能夠確定目標，制訂計劃，推動計劃實施。

為實現領導力的階梯式發展，商業銀行應區分基層領導力、中層領導力、高層領導力等不同層次。不同層次的領導力既有共性，又有各自的側重點。基層領導力主要在支行行長、網點主管層面，應關注其業績驅動力和工作示范能力，中層領導力主要在總行、分行管理部門總經理層面，應側重人際影響力和激勵能力，高層領導力主要在總行行長、總監及分行行長層面，應更注重思維前瞻性和戰略統籌能力。值得指出的是，優秀的客戶經理并不一定能成為優秀的管理者，盡管商業銀行目前以個人業績論英雄的導向很明顯，但只有具備領導力、對團隊有責任感的人才能成為好的領導者。對個人而言，領導力是在不斷發展中的，如果在領導力發展方面已進入瓶頸，不能進一步提升，即使年資再長，也不適合擔任更高層的領導職位。

領導力并不局限于經營管理層面的領導力，就領導力的發展方向不同，還可分為技術領導力、職能性領導力、跨職能領導力。對商業銀行的人才規劃來說，是一個必要的細分維度。可以依據員工的不同發展潛力，將具有領導潛質的人才分為三類，并對他們做出不同的界定和相匹配的領導力發展規劃。第一類是擁有 “技術領導力潛力”的，這些人能夠培養精深的技術專長，能夠擔負起流程和產品開發的領導重任。第二類人才擁有“職能性領導力潛力”（如財務、會計、人力資源），這些人在專業領域中表現出他們獨特的天賦和深度發展的可能性，具有帶領職能部門更好地發揮作用的潛力。第三類人才擁有“跨職能領導力潛力”，這些人將成為通用的領導人才，他們具備的領導力可以勝任多個部門和經營單位的領導角色。即使對人才規劃和領導力培養中有上述區分，在人才的發展過程中這些潛力仍將是可以互相轉化的，如職能性領導力可發展為跨職能領導力，而具備跨職能領導力的

人才在某些領域可有其職能性專長。

構建領導力開發和培養體系

由于企業成長和競爭需求的變化，構建領導力開發和培養體系的戰略重要性日漸凸顯。不言而喻，領導力的開發和培養是一個系統工程。為了發展國內商業銀行的人才競爭優勢，避免可能出現的領導力危機，商業銀行的領導力開發和培養體系應不僅包括對銀行內部中高級管理層的領導力提升，而且包括為所有重要管理職位準備好后備梯隊。此外，還要考慮到未來隨著國際化、市場化進程的深化可能會增設的關鍵職位。如果商業銀行希望更多地擴展經營范圍，更多地創新業務模式，就必須擁有更多富有競爭力的領導人才。

應該看到，國內不少商業銀行在后備干部培養和領導力培訓方面已經采取了一些積極的舉措，包括工商銀行的百千萬人才工程、招商銀行的后備干部新加坡培訓項目、浦發銀行的英國劍橋大學領導力培訓項目等。但對于領導力培養來說，主要停留在課堂培訓的層面，針對性和個性化尚不夠。對于商業銀行構建一個系統性的領導力開發和培養體系，可分為如下五個步驟實施：

步驟一：發掘并確定高潛質候選人。確定候選人范圍是重要的起步工作。建議各層級領導人才的候選人范圍不應簡單地以現任職務劃定，而應通過管理層提名、群眾推舉、自薦等形式積極發掘高潛質人才。優秀的潛質人才必然有較強的可發展性，能夠不斷進步，發展各種技能和經驗以應付日益復雜的挑戰。結合年終績效考評的雙向溝通進行后備人才確定一般是較好的切入時機。

步驟二：集中人才測評并定期跟蹤。為真正重視人力資源的價值，商業銀行總行應建立人力資源高級委員會和領導力發展中心，進行集中人才測評，包括經營管理能力測評、領導能力測評、個性測評等多方面。采取的手段可有標準化系統測評、本行高管面試、資深人力資源顧問一對一溝通等。在綜合多方測評結果的基礎上，形成各級領導后備人才的《領導力發展報告》。并應定期跟蹤后備人才的表現，更新其領導力發展方面參與的項目及有關評語。

步驟三：建立后備人才庫及領導崗位繼任計劃。在《領導力發展報告》的基礎上，基于人力資源高級委員會的討論，可以篩選確定部分人員進入后備人才庫，進行職業發展規劃，為其診斷發展機會；成熟度較高的人選，可以進入領導崗位繼任計劃。培養領導后備人才，最好的方法絕非是為特定崗位儲備特定的后備人才，而應培養有多名合適人才的后備人才庫。有效的繼任管理體系既是人才成長的機制，也是人才留用的機制，兩者對整個企業的成功都很關鍵。

步驟四：制定培養方案并有效執行。在領導力的開發和培養中，關鍵環節是制定個性化的培養方案。為高潛質后備人才的成長和發展設立培養目標，并制定計劃，除參與系統的培訓課程外，讓其參與一些能夠發展領導力的任務，如富有挑戰性的工作職責或重大項目等，比培訓更有效。管理學者摩根?邁考曾說，如果經驗是最好的老師的話，有些經驗可以通過有目的地培養來獲得。他引用很多特定工作任務作為例證，如引導變革、參加業務拓展團隊、或者通過某些重大項目直接向高層領導匯報。這種“行動學習”是一項既有挑戰性又具有實際操作性的活動，因此“行動學習”在眾多國外企業開展的領導力培養開發項目中日漸風行。此類“行動學習”能夠安排這些潛在的領導者為更高層級的工作做好準備，并提升自己的能力。

步驟五：定期評估進展，更新領導崗位繼任計劃。領導力開發和培養是一個持續的工作，需要銀行高層管理者投入極大的熱情。由于人才本身有不同的發展潛力和發展過程，經受各種考驗的效果也不同，需要定期評估進展，并對后備人才庫和領導崗位繼任計劃進行滾動管理。

弗里德曼在《世界是平的》一書中指出：世界的一體化進程加快，這個世界變化很快，也越來越復雜，難以把握。我們的金融體系和競爭環境也是如此。在變革和創新的年代，我國商業銀行要贏得競爭優勢，成為一家堪稱卓越的商業銀行，必須構建有效的領導力培養體系，培養一批杰出的領導者。時代呼喚卓越的領導力，也期冀以卓越領導力成就卓越商業銀行。

（作者單位：上海浦東發展銀行）