管理培訓生項目適用性探討

郁冰珺

管理培訓生項目（MTP），作為外企進入中國的舶來品，以其對于人才的專項培養、高適應度迅速占領了廣大的校園招聘市場。無論是外企、國企，還是民企，都紛紛推出管理培訓生項目以取代原有招聘計劃；而管理培訓生計劃以其專項培養、快速晉升的職業發展計劃讓無數應屆畢業生趨之若鶩。而面對校園招聘管理培訓生“一統江湖”的現狀，呈現出無管培不招聘的態勢，這不禁讓人感到疑惑，管理培訓生是否適用所有企業，企業是否具有完備的配套制度，管理培訓生項目最終能造就多少個真正的管理者。

管理培訓生項目（MTP）概況

管理培訓生項目（Management Trainee Program，簡稱MTP），是企業從人力資源戰略的角度出發自主培養中高層管理人員的人才儲備計劃，一般而言是指企業通過對具備高素質、高潛能的應聘者進行長期和系統培訓的制度安排。

管理培訓生項目力求在短時間內培育出具有一定專業技能和管理技巧的管理人才和變革先鋒。管理培訓生項目作為新興的人力資源管理實踐，其核心目標是讓企業在人力資源方面獲得長久持續的競爭優勢。

從企業角度而言，管理培訓生項目能夠幫助企業輸送具有較高管理素質和潛能的優秀管理后備人才，通過將員工的職業生涯規劃與企業的戰略發展方向、總體績效的綁定，培養真正能夠適應企業文化、企業內核、企業運營模式的管理者。作為一種“速成”的人才養成計劃，管理培訓生項目的相對其他招聘模式而言具有快速、直接、高效的特點，因此成為大多數企業進行管理人才開發的首要選擇。

管理培訓生項目的配套制度

管理培訓生項目的核心在于將培訓生的個人發展路線與企業人力資源戰略相結合以實現企業和培訓生的雙贏局面。然而管理培訓生項目的成功實施，需要一系列相關的、完備的配套制度的配合，否則管培制度將淪為空談。

一、合理的輪崗制度。崗位輪換機制是管理培訓生項目的核心，培訓生進入企業后，并非直接進入某個部門擔任固定職務，而是在各個不同權責部門進行崗位輪換，通過在各個崗位的深度輪崗及學習深入了解企業的具體業務操作和管理模式，理解企業的文化及戰略發展方向，以便為今后的管理工作打下堅實的基礎。

如果企業缺乏完善的崗位輪換制度，就有可能導致培訓生“門門通，樣樣庸”的特點。對于一般的管理培訓生項目為期兩到三年的周期，平均分配到每個崗位的時間短則2個月，多則半年。而對于大多數培訓員來說，在短時間內尚不足以完全適應崗位業務；而部門人員也很少將工作經驗傾囊相授，所以企業在現實中如何真正做到在一定時間內的深度輪崗是需要進一步探討的話題。

二、完善的培訓和考核體系。在管理培訓生項目的實行中，其中一個重要的環節就是對培訓生的培訓，如何使培訓做到科學、高效是項目成功實施的關鍵。

企業需要通過2—3年的實習考核期對培訓生進行系統完善的培訓工作，為更好的滿足培訓生的全方位管理通才的發展需要，企業必須向培訓生提供專題培訓、導師輔導和專案管理等其他形式的培訓組合。在整個培訓流程中，企業除了將培訓生定位為普通員工，對其進行專業技能培訓，更應該將他們定位為未來領袖，著重對其進行領導力的培訓。在工作中，企業需要為培訓生們提供學以致用的平臺，讓他們參與企業大小事務，如生產線的開發和管理，大客戶的銷售和維持等任務。企業通過給培訓生營造一種高壓的氛圍，充分激發他們的潛能，提高他們的實戰能力。同時，企業要建立起對于培訓生的培訓考核反饋機制和評估體系，對于培訓生在輪崗實習期間的表現和所做出的成績進行評估，及時地敦促培訓生改進自身的績效水平，提高個人的實踐和操作能力。

一個完善的培訓考核體系，需要做到在培訓開始前，為每一名培訓生量身定制培訓計劃；培訓過程中，要求企業嚴格參照培訓計劃，并分階段對培訓生的表現進行考核；培訓期結束后，企業根據培訓生在各部門的考核結果，參照崗位與培訓生之間的雙向選擇，進行不同的職位安排。

在管理培訓生項目中，培訓制度與崗位輪換制度相輔相成，密不可分，一旦兩者脫節，培訓將大大影響崗位輪換的效果，使崗位輪換浮于表面，難以高效深度的了解崗位概況。

三、成熟的導師制度。培訓生作為進入職場的新人，需要企業全方位的培養和指導。一個成熟的導師制度要求企業為每一名培訓生配備3名左右的導師。在導師制度下，導師作為學生的指導者，必須為學生傳授管理經驗與知識等硬性內容，導師與培訓生的溝通多是宏觀上的，對培訓生在重大方向選擇上給予他們建設性的意見。導師一般擔任企業重要崗位，對于企業發展狀況，行業前景具有前瞻性和整體性的認識，在管培項目中扮演了領路人的角色，從企業需要出發，為培訓生指明前進的方向。

四、合理的保障持續成長計劃。管理培訓生項目旨在為企業培養優秀的管理后備人才，因此在經過系統培訓考核并為培訓生確定最終服務崗位之后，企業需要繼續對培訓生進行密切的跟蹤和關注，秉承“晉升或出局”的原則，對績效表現優異的培訓生給予充分的繼續成長的空間和更多的晉升機會；而對于績效表現差強人意的培訓生則要進行淘汰或更換崗位。通過合理的后續成長發展計劃來保持管理培訓生的活力和效率。

管理培訓生項目的適用條件

在目前的招聘市場中，管理培訓生項目快速發展并迅速占領市場，大行其道。但是，由于管培項目對企業管理和培訓水平要求極高，因此并非所有類型、所有規模的企業都適合管理培訓生項目的使用。企業采用管理培訓生項目，需要企業對包括企業規模、企業類型、市場情況、人才儲備狀況、企業總體發展戰略和發展方向、企業內部成員成熟狀況等進行具體分析。

一、企業具備雄厚的資金支持。管理培訓生項目需要基于完整的對培訓生的選拔和培訓的基礎上，是一個非常系統的、復雜的人才開發儲備計劃，其投資風險大，投資回報慢，要求企業投入大量的人力、物力、財力，因此需要企業擁有雄厚的資金支持和完備的制度保障。如果企業缺乏各項后備支撐，管培制度就會成為無水之源，無本之木。

二、以市場和銷售為主導的企業核心競爭力。對于企業來說，并非所有類型的企業都適合采用管理培訓生項目來進行人才培養。據統計，全球500強企業有超過半數采用了管理培訓生項目，雖然這些企業主要的經營領域各不相同，但其企業核心大多都在于市場和銷售。這是由于市場與銷售較為接近，可以為培訓生的發展提供良好的空間和平臺，因此更適合于管理培訓生項目的使用。而對于以研發作為核心的企業而言，職位輪換則較為雞肋，培訓生難以通過輪換獲得經驗和鍛煉，成材率也相對更低。

三、扁平化的組織結構設計。崗位輪換制度作為管理培訓生項目的核心，要求企業具有扁平化的組織結構。所謂組織結構扁平化就是指打破傳統的自上而下的科層體系，減少管理層次增加管理幅度，強調管理的靈活性，這種組織結構有利于崗位輪換和深度輪崗的實現。扁平的企業組織結構打破了固有的多層級管理體系，破除了企業內部強烈的等級觀念，為培訓生的發展營造和諧的環境；其次，扁平化的企業組織結構給予培訓生更為廣闊的發展空間，能夠保證培訓生在各個職能崗位的充分輪崗，讓培訓生站得更高，看的更廣，更重要的是培訓生的發展與成功更容易被企業高層發覺，大大增加了培訓生的成材率和項目的效率。

四、成熟的人力資源管理團隊。管理培訓生項目從培訓生人員的選擇，導師人員的選擇到對培訓生的系統培訓和績效考核，每個環節都需要一個成熟的人力資源管理團隊進行系統的設計、操作實施和評價反饋工作。首先，人力資源管理團隊要對培訓生的人員進行謹慎選擇，通過外部招聘、內部選拔或兩者相結合的方式挑選出具有較強可塑性、發展潛力和學習能力的培訓生。并為其指定合理、系統、循序漸進的培訓制度和崗位輪換機制。其次，對導師人員的選擇也需要人力資源管理團隊對企業團隊內部成員的準確評價和掌控。最后，要對培訓生培訓成果進行考核、評價和反饋，人力資源管理團隊需要對培訓生的發展潛力和企業的戰略規劃進行綜合分析，以最終確定培訓生的就職崗位和新的職業規劃。可見，如果項目脫離成熟的人力資源管理團隊的努力，管培項目就無法順利開展。

五、內部人員的支持。管理培訓生項目的實施要求企業中包括高層管理者、中層管理者和基層的操作人員等所有涉及員工都對企業的戰略目標、發展方向有清晰統一的認知，對管理培訓生項目的實施給予全力的支持，對培訓生提供力所能及的幫助，以便培訓生快速融入企業，吸收管理知識，提高管理培訓生項目的效率。

綜上所述，管理培訓生項目以其高針對性、高收益性和高發展性成為企業和畢業生在雙向選擇中的寵兒，但管理培訓生項目并非包醫百病的神藥，也有一定的適用范圍和條件。只有以上多項條件同時滿足，管理培訓生項目才能發揮出企業理想的預期效果，因此切不可盲目跟風。事實已經證明，如果盲目采用管理培訓生，既會消耗企業大量的人力物力財力，更會嚴重影響企業的人力資源發展規劃，甚至影響企業發展戰略的實現。

管理培訓生項目是把雙刃劍，只有掌握其使用規律才能真正為企業創新、發展提供強有力的人力資源支持和保證。

（作者單位：南京師范大學商學院）