關于建筑集團企業文化構建的思考

儲小娟

建筑集團是資本紐帶、人事紐帶、技術紐帶、文化紐帶等多重聯結的企業聯合體。大量的事實表明，建筑集團的成員之間如果僅僅停留在單純以資本為紐帶的利益聯結上，難以使建筑集團真正形成一個“形神兼備”的有機體。因此，建筑集團必須有統一的企業理念、企業精神和企業道德，因為它們是滲透到企業各個分公司、子公司、各個工作崗位員工的精神動力，他們是無形的、又是能動的，它們對于增強建筑集團的競爭能力，促進其可持續發展具有重要的意義。

企業文化的概念

企業文化是反映現代化生產和市場經濟一般規律的新興的管理理念，是在管理科學和行為科學基礎上逐步演變產生的一種現代管理理論。它的目的就是以精神的、物質的、文化的手段，滿足職工物質和精神方面的需要，提高企業的向心力和凝聚力，激發職工的積極性和創造精神，提高企業經濟效益。

以價值觀為核心的企業文化，是現代企業管理中不可缺少的重要組成部分，對企業的生存發展來說是一種具有神奇作用的內在動力。企業要想有活力首先要激活人，使人有活力。要激發人的積極性，必須在企業經營管理中灌注一種積極向上的文化觀念，給每個人以希望，給每個人以一個明確的目標。管理制度、資金設備、市場條件、利潤指標等固然重要，但是這些硬件因素終究是在一定思想觀念支配的人的運作下才起作用的，人的精神可以轉化為巨大的物質力量。實踐表明，企業文化的功能是巨大的。

建筑集團企業文化建設分析

一、建筑集團企業文化的內涵和特征。建筑集團企業文化的含義界定如下：在一定的歷史條件下，建筑集團及其成員在生產經營和變革的實踐中逐漸形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則，是一種具有建筑業個性的信念和行為方式，它包括價值觀、行為規范、道德、習慣習俗、規章制度和精神風貌等。建筑集團企業文化是一個多元、動態、綜合的概念，貫穿于企業內外部諸因素之中，貫穿于企業生產經營活動的全過程。

建筑集團企業文化除了具備建筑業企業文化的一般特點之外，還有其特殊性。

第一，建筑集團企業文化的獨特性和多樣性。集團內每個企業都有其獨特的企業文化。由于所有制、企業專長、區域和企業歷史不同，在企業文化上的差異就更大，這就是企業文化的獨特性。由于企業文化是一種意識形態的東西，因而具有較強的歷史延續性、變遷的遲緩性，從而決定了企業文化不可能像設備更新、資產重組那樣容易變動和融合，這就構成了建筑集團企業文化的多樣性。

第二，建筑集團企業文化建設重在整合。建筑集團企業文化在凝聚力方面存在先天不足。相對大的群體規模和空間上的分散是企業集團在跨地區、跨行業經營過程中普遍遇到的一個棘手問題。管理大師德魯克早就指出：與所有成功的多元化經營一樣，要想成功地開展多元化經營，需要一個共同的團結核心，必須有“共同的文化”或至少要有“文化上的姻緣”。因此，建筑集團的有效運行并不完全取決于有形資產規模的簡單疊加，在很大程度上取決于在有形資產的優勢互補過程中對企業文化差異與沖突的處理。

二、我國建筑集團企業文化構建的現狀。建筑業為國民經濟各部門和整個社會創造生產和生活環境，建筑集團則是建筑業的主體和支柱，對整個建筑業的發展有著重要的影響。但我國建筑集團的企業文化建設還存在很多問題，主要表現在以下幾方面：

一是建筑集團母子公司各自的企業文化缺乏有效的整合。集團公司往往在地域上分布廣泛，涉足多個行業，實行的是母子公司的管理體制。母子公司之間，往往除了是資產、經營的整合和管理外，企業文化缺乏有效的溝通和整合。

二是企業文化建設淺層次化。由于對企業文化的內涵認識不全面，導致企業文化建設實踐中的淺層化。有的企業重表面文章和外部形象塑造，輕企業文化實質性內容的構建。有的企業重少數人行為，輕廣大員工的集體參與。有的企業重短期的文化建設，輕長遠的系統規劃。

三是企業文化建設缺乏創新和個性化。表現在不注重對歷史文化發展印跡的研究和挖掘，不注意研究企業自身的經營特點和特色，缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格，一味地簡單模仿，照搬照抄，最終使企業文化建設既脫離了建筑集團經濟運營的實際環境，同時也背離了我國的傳統文化和民族特色。

四是對企業文化在經營管理中的重要地位、作用認知不足。這不僅是指集團領導對企業文化的重要性認識不足，也指集團領導對集團文化的了解不足。可以說集團領導的認識問題成了建筑集團文化建設的瓶頸。集團企業之間，不管用什么形式協作結盟，都必須有文化的溝通，這是企業文化建設成功的必要條件。

加快構建建筑集團企業文化的思考

一、探索合理的構建模式。建筑集團的企業文化建設，就是依據企業文化建設的基本理念，開發企業中無形的、無意識的、抽象的文化資源，使之具體化，并成為有形的、有意識的企業管理手段，最終成為企業發展的核心動力。不同組織的具體情況不同，企業文化的建設和凝練都有各自的方式或特點，但歸納起來有以下幾種模式。第一，文化移植模式。所謂文化移植就是在企業所處的行業、社會文化大環境非常相似的前提下，將集團某一成員企業優秀的企業文化整體移植到另一成員企業，強迫各個成員企業完全放棄原有的文化，全盤接受集團公司的文化，如果在文化移植前，成員企業的經營狀況不太好，大多數母公司傾向于采用這種模式。第二，文化融合模式。文化融合模式是在集團原有優勢文化的基礎上，根據集團子公司的實際情況，吸納符合其地域特征、行業特點的文化，并將二者融合從而形成一種功能更齊全、結構更完善的全新的企業文化。這種模式是把集團內各成員企業的文化有機地融合起來，形成一種新文化，然后在集團范圍內強行推銷這種文化，力求在集團內形成“統一”的文化。第三，文化分離模式。文化分離式模式，顧名思義，是指保持各個成員企業的文化獨立性，在短期內雙方企業文化均未大幅度改變，成員企業擁有很大的經營自主權，保持兩種文化的獨立性。在下屬企業員工希望保持原有文化，拒絕接受集團企業的文化時，為了避免強烈的沖突，可以采用這種模式。

當然，企業選擇哪種文化模式時，應當從集團戰略、企業家風格和企業文化特性三方面了解成員企業，選擇合適的模式。總之，選擇企業文化模式是建筑集團企業文化建設的第一步也是關鍵的一步。集團企業在做出選擇時，應立足于企業實際，根據具體情況，做出自己的決定。

二、實施可行的構建方法。

第一，提煉企業的核心價值觀。企業的核心價值觀是指企業在長期經營管理實踐中形成的共同的具有本企業特質的文化理念，是保證企業獲取超額利潤，即在競爭市場中動態的、形成超過競爭對手并獲取超過動態行業市場回報利潤水平的文化管理優勢總和。就建筑集團而言，提煉符合集團實際并為企業戰略服務的核心價值觀顯得尤為重要。集團的各成員企業遵循的應該是同一價值理念。如果一味的迎合下屬企業的個性文化，集團的整體性將會四分五裂，集團沒有了核心價值觀，也就失去了生存的根基。

第二，著力培育集團的群體精神和合作精神。集團是多企業聯合體，因此集團文化要充分顯示其聯合的特征，這樣就有必要把群體精神和合作精神作為集團精神的核心，要提倡整體觀念、合作觀念和協商意識。集團群體意識是尋求集團共同語言的基礎，也是集團引導成員企業的發展，將整個集團的能量集中到同一方向上來的重要力量。

第三，企業領導的倡導作用。企業領導是一種有目的的管理工作過程，其工作的本質是一種發揮影響力，引導和推動下級去完成企業的目標。企業領導是企業創新發展的主體，優秀的企業家是企業成功的關鍵。從某種意義上講，企業家應是企業文化的第一設計者、身體力行者和宣傳者。有效管理來自企業家和企業文化的完美結合。

第四，核心企業的骨干作用。核心企業在集團文化建設中起著舉足輕重的作用。集團文化往往從其核心骨干企業創建、倡導并加以推廣。沒有一個具有強大實力的核心企業，便沒有集團的向心力；沒有一個具有優秀企業文化的核心企業，同樣沒有集團的向心力和凝聚力。集團文化一旦形成，便比原先的核心企業文化具有更廣的輻射力和影響力，成為成員企業之間的粘合劑。

第五，對整合后的企業文化進行有效的傳播。新企業文化(包括集團文化和下屬成員企業文化)創立后，利用一切宣傳媒體和輿論工具，創造濃厚的文化氛圍，宣傳企業形象、企業理念等企業文化。首先，要宣傳企業文化的核心價值觀、企業使命、戰略目標體系等，宣講企業文化對每位員工成長發展的意義，宣講每位員工在創建企業文化中的作用。其次，利用企業文化的制度系統，告知全體員工的規范制度，企業文化的建設過程是全體員工共同打造的結。第三，開展以傳播企業價值觀為核心的豐富多彩的活動。如舉行各種文化儀式、開展技術競賽等。另外，在新企業文化的貫徹中，要注意領導帶頭，培養和樹立典型:要以人為本，發動群眾；建立和完善各種制度與之配套，做到物質激勵與精神激勵相結合，這樣企業文化整合才卓有成效。

（作者單位：核工業南京建設集團有限公司，江蘇省核工業二七二地質大隊）