全面預算管理之我見

趙翠萍

企業(yè)家和企業(yè)管理人員應(yīng)該樹立預算管理的意識，并且根據(jù)單位的具體情況和特點，將預算管理運用到企業(yè)管理中來，為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)。預算管理既非財務(wù)部的特權(quán)也非財務(wù)部的專利，而是企業(yè)整個運營系統(tǒng)的總協(xié)調(diào)和配合。全面預算管理的過程，就是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。預算的編制僅僅是預算管理的開始，為發(fā)揮預算的作用、體現(xiàn)預算管理的權(quán)威性，必須對預算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核。

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的推行，財務(wù)管理中心地位的確立，企業(yè)財務(wù)管理的作用越來越重要。在企業(yè)管理方式的選擇中，預算管理以其在企業(yè)經(jīng)營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。預算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。企業(yè)家和企業(yè)管理人員應(yīng)該樹立預算管理的意識，并且根據(jù)單位的具體情況和特點，將預算管理運用到企業(yè)管理中來，為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)。這里想就企業(yè)在全面預算管理上的一些誤區(qū)及認識和思考談點看法。

全面預算管理的內(nèi)涵與特點

一、全面預算管理的內(nèi)涵。全面預算管理是從公司戰(zhàn)略出發(fā)，逐級分解公司戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)預算管理的事前編

制、事中控制和事后分析考核，將公司目標和資源分配、最終績效考核掛鉤，形成一個端到端的管理閉環(huán)，從而促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過全面預算管理，協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)資源，改善物流和資金流，最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的，這是管理者在新形勢下的必然選擇。

二、全面預算管理的特點。全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點。“全員”是指預算過程的全員參與，充分溝通。這樣可以提高士氣，使管理層及時了解各方面的反饋。各部門需要以公司利益最大化為前提，互相協(xié)作，在責、權(quán)、利明確的情況下，有效地完成預算任務(wù)。“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預算和資本預算。只有這樣才能合理預測、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關(guān)活動結(jié)合起來以達到有效控制，保證目標實現(xiàn)。“全程”是指預算管理流程的全程化，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執(zhí)行和監(jiān)控、預算的分析和調(diào)整、預算的考核與評價，真正發(fā)揮預算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導作用。

實施全面預算管理的兩大誤區(qū)

一、誤區(qū)一：編制預算屬純財務(wù)行為。全面預算是在財務(wù)收支預算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責預算的制定和控制。全面預算是集業(yè)務(wù)預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系。盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預算，但預算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。財務(wù)部門在預算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預算提供關(guān)于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。所以，全面預算并非是僅可由財務(wù)部門獨立完成的。

二、誤區(qū)二：預算編制方法模式化。預算編制是企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。預算編制有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算、增量或減量等方法，不同的預算編制方法適應(yīng)不同的情況。預算管理的最直接目的有三個，一是充分利用價值鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素，二是通過預算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系，分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急，三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結(jié)合具體部門、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容采用不同的預算編

制方法，不能將預算編制方法模式化，甚至希望通過標準化預算管理軟件的應(yīng)用代替預算編制方法的選擇。

全面預算管理的幾個核心問題

一、全面預算管理的角色定位。

第一，全面預算管理是一種管理機制而非僅僅是一種方法，它一方面與市場機制相銜接，通過預算目標的確定反映市場對企業(yè)的要求；另一方面與企業(yè)內(nèi)部管理、內(nèi)部組織及其運行機制相銜接，通過責任中心的確定、預算指標的分解與落實、預算調(diào)整與執(zhí)行考核，反映企業(yè)對市場要求的應(yīng)變和措施，反映企業(yè)在市場競爭中的位置。以戰(zhàn)略目標管理為導向、體現(xiàn)企業(yè)全方位要求的全面預算管理模式打破了傳統(tǒng)管理模式的約束和局限，構(gòu)建了一整套全新的管理運行機制。

第二，全面預算管理作為一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、評價與考核，將對企業(yè)起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動、溝通認識、控制經(jīng)營與激勵業(yè)績等方面的作用。預算的編制和管理表明了在一定期間內(nèi)公司管理層對所有部門、所有員工的期望和要求，全面預算管理的過程，就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進的過程。因此，預算管理既非財務(wù)部的特權(quán)也非財務(wù)部的專利，而是企業(yè)整個運營系統(tǒng)的總協(xié)調(diào)和配合，任何一個部門或環(huán)節(jié)上的松怠都將影響企業(yè)全面預算的執(zhí)行，進而可能影響企業(yè)的發(fā)展。

二、預算目標導向。

第一，很多企業(yè)在編制預算時，或是先提出一個資金使用規(guī)模作為編制基礎(chǔ)，由此決定企業(yè)的活動和應(yīng)達到的目標；或以上年會計報表為基礎(chǔ)進行比例修改，提出今年的預算指標和從事的活動。以這種出發(fā)點作為預算編制的起點，很難真正起到全面預算管理應(yīng)起的作用。全面預算編制的起點應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，并據(jù)此決定企業(yè)應(yīng)該采取的行動和措施，從而明確為達到這些目標、從事這些活動需要什么資源和多少資源。可以這樣說，全面預算管理的過程，就是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。

第二，依據(jù)企業(yè)所處發(fā)展階段和企業(yè)業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，企業(yè)實施全面預算管理的戰(zhàn)略目標會有所不同，但戰(zhàn)略目標一經(jīng)確定，它將決定企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展能力和發(fā)展速度。目前，國內(nèi)許多企業(yè)以目標利潤為導向進行預算的編制。以目標利潤為導向的全面預算管理是企業(yè)預算管理與目標管理的有機結(jié)合，它通過固定目標利潤來描述企業(yè)的預算平衡點，直觀地反映出企業(yè)以目標利潤為基點、實現(xiàn)目標利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標利潤的過程，對企業(yè)尋求實現(xiàn)或超額實現(xiàn)目標利潤的途徑具有較強的指導作用。但我們也應(yīng)該看到，以目標利潤為導向的預算管理，因其主要涉及銷售收入和成本費用，基本上不涉及資產(chǎn)負債等實質(zhì)性會計信息，總體而言它還是一種比較粗放的預算管理，尚不能稱為全面預算管理。如果企業(yè)內(nèi)部管理機制不健全、會計核算系統(tǒng)不透明，以目標利潤為導向的預算管理有可能促使企業(yè)為完成預算而調(diào)節(jié)利潤，例如該提的折舊不提或少提、該攤銷的遞延資產(chǎn)沒有如數(shù)攤銷、材料或產(chǎn)品成本不實、已經(jīng)發(fā)生的費用掛賬，從而忽視資金使用效率和資產(chǎn)質(zhì)量，甚至造成“潛虧”，影響企業(yè)的長遠發(fā)展等等。

第三，在全面預算管理體系下，企業(yè)必須對完成戰(zhàn)略目標所可能采取的行動和發(fā)展?jié)摿ψ龀隹茖W的計劃，所需要的資產(chǎn)負債狀況、與資產(chǎn)負債相聯(lián)系的費用情況做出合理的預計和分配，減少“待攤”或“預提”項目對預算執(zhí)行的影響，使預算和實際的差異分析為管理控制提供更多有用的信息。

三、預算與預測。

預測是以公司戰(zhàn)略規(guī)劃和中長期目標為基礎(chǔ)，對公司主要目標進行初步設(shè)定，通過對外部環(huán)境變化、公司戰(zhàn)略的研究和對公司內(nèi)部運營情況及以往預算執(zhí)行情況的分析，對公司未來的主要經(jīng)營目標進行估測。

盡管從廣義上來說，預測和預算都帶有預測的性質(zhì)，但兩者是有一定區(qū)別的。預測的時間和周期比較靈活，可為3年、5年、1年或1月；預算周期多為年度，輔以季度滾動或月度預算。預測的目的是為了設(shè)定目標，以自上而下為主；而預算的目的是使資源分配與業(yè)務(wù)目標與業(yè)務(wù)活動相匹配，以自下而上為主。

四、預算與考核的同步協(xié)調(diào)。

第一，預算的編制僅僅是預算管理的開始，為發(fā)揮預算的作用、體現(xiàn)預算管理的權(quán)威性，必須對預算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎(chǔ)的考核，預算就會流于形式，失去控制力。反之，如果考核沒有預算做基礎(chǔ)，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。

第二，考核是對已完成工作的分析和總結(jié)，但怎樣考核？國際流行的做法是以關(guān)鍵業(yè)績指標作為考核的主要內(nèi)容。所謂關(guān)鍵業(yè)績指標是指為影響企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵成功因素而制定的指標。抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，就抓住了企業(yè)發(fā)展的核心部分，因而它也是全面預算管理的主要部分。

五、預算管理的預警機制。

全面預算管理作為一種管理機制，目的之一是建立有效的預算預警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)生，將非正常業(yè)務(wù)活動控制在萌芽之中，減少企業(yè)不必要的損失。一般而言，全面預算管理的預算預警系統(tǒng)包括四類：

第一，預算內(nèi)事項預警。是指預算內(nèi)事項在其實際發(fā)生額接近預算時出具的預警提示。主要是通過財務(wù)核算的實際與預算比較系統(tǒng)而自動發(fā)出的警告，提醒有關(guān)人員注意預算的執(zhí)行情況是否將超出預算及決定應(yīng)該采取何種措施。

第二，超預算事項預警。是指預算內(nèi)事項在實際業(yè)務(wù)活動中，其實際發(fā)生數(shù)已經(jīng)或?qū)⒁鲱A算額度時出具的預警提示。主要是通過財務(wù)核算的實際與預算比較系統(tǒng)而自動發(fā)出的警告，或通過預算管理的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)出的警告，以提醒有關(guān)人員進行必要的判斷，并決定相應(yīng)的預算彌補措施。

第三，預算外事項預警。是指預算方案中沒有預計而執(zhí)行中即將發(fā)生某項業(yè)務(wù)事項時而出具的預警提示。它是通過預算管理中的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)生作用的，提醒有關(guān)人員按照授權(quán)制度進行分析和審核，以決定是否應(yīng)該發(fā)生及如何分配資源。

第四，反常事項預警。在實際業(yè)務(wù)活動中，針對某些反常經(jīng)濟現(xiàn)象而發(fā)出的預警。反常現(xiàn)象并不一定成為隱患事項，但如果不對反常現(xiàn)象提起注意，一旦轉(zhuǎn)換成隱患事項并最終發(fā)生將釀成重大損失，影響預算完成。

（作者單位：中國移動通信集團河南有限公司洛陽分公司）