IGCC總承包項目的進度管理

孫 宏 陳傳峰

中國石化集團寧波工程有限公司 浙江寧波 315103

IGCC總承包項目的進度管理

孫 宏 陳傳峰

中國石化集團寧波工程有限公司 浙江寧波 315103

EPC項目的進度控制是項目管理的核心之一。當進度延遲時，需要通過設計、采購、施工的協調，采用追趕和交叉工作等方法，盡力實現下一個里程碑。本文以福建煉油乙烯工程IGCC項目為例，敘述了如何做好進度管理，實現安全、質量、合同、費用等全面目標。

福建煉油乙烯工程 IGCC 總承包 進度管理

1 概述

EPC總承包項目具有不確定性因素多、建設周期長和不可逆轉性等特點，過程管理通常包括時間控制、費用控制、質量控制、安全環境管理、信息管理和組織協調。時間控制、費用控制、質量控制三大目標之間的關系是對立統一的，如圖1所示。

一方面，工程項目的功能和質量要求高，則需要好的設備材料和更長的建設周期，投入較多的資金；如果要加快進度、縮短工期，則需要增加人力和設備，最終增加工程總投資，三大目標之間存在對立關系；另一方面，加快進度盡管需要增加一定的投資，但由于整個工程提前投產，可提早回收投資。又如，提高功能和質量要求，雖然增加一次性投入，但降低了運營和維護費用，從工程項目全壽命周期費用分析還是節約了投資，三大目標之間又存在統一關系。

因此，工程項目的三大目標相互影響、相互制約，其中進度控制往往是建設期間最為關注的。

2 項目進度控制的內容和方法

項目進度必須實行動態控制。動態控制是按照PDCA這四個過程不斷循環進行的。首先是目標的分解和計劃的編制，其次在項目實施中對計劃進行跟蹤、比較（按贏得值原理進行），如有偏差，根據其影響采取相應的措施進行糾正。在必要時，可調整并設定新的目標。進度動態控制流程見圖2。

具體做法為：項目策劃時，進行WBS分解，編制計劃體系、進度檢測規定等程序文件，確定進度控制的組織體系、職責分工，明確各級計劃編制及進度測量的方法。編制項目分級及專項計劃，加載相應的資源后，繪制BCWS曲線，經項目部和業主批準后發布，作為項目執行的目標計劃，并作為進度檢測的基準。

在項目實施過程中，由項目進度控制部門牽頭，設計計劃工程師、采購工程師和施工計劃工程師和項目工程師配合，定期進行進度檢測，實現項目進展數據由作業層（設計人員、制造廠家和施工分包單位等）到設計/采購/施工經理，最終到達控制經理、項目經理的逐級上報。計劃工程師根據收集的進度數據進行計劃的更新，并繪制BCWP和ACWP曲線。按照CPM（關鍵路徑法）和EVM（贏得值）的方法，進行項目進展情況的分析，找出并分析現行計劃和基準計劃的偏差。對于影響到項目關鍵線路的偏差，報告給相應的負責人，由設計/采購/施工經理制定糾偏措施，計劃工程師負責跟蹤、檢查糾偏措施的執行和實施效果。

經過此P-D-C-A的循環，直到項目結束，進行項目進度的動態和過程控制，保證項目按時完工。

3 福建聯合石化IGCC項目的進度控制

福建聯合石化煉油乙烯工程（FREP）是中外合資的大型煉油乙烯一體化項目，中石化寧波工程公司承擔IGCC裝置的FEED設計工作和EPC實施。做為公用工程島，IGCC必須先于其他裝置建成，然而，由于種種原因，該項目的啟動時間卻晚于其他裝置約半年。

IGCC項目進度控制所面臨的主要難點包括：

（1）IGCC技術復雜，方案的反復論證和優化需要大量時間。

（2）項目長周期設備多，其中相當部分需要進口，如燃氣輪機組、氣化爐、補燃余熱鍋爐等設備。

（3）IGCC裝置存在設備超大、超重且結構復雜的特點、施工技術難度大，質量要求高，導致施工周期長。

（4）中外方接口很多，項目協調關系復雜，協調溝通困難。

在面臨諸多的困難情況下，項目部統籌協調，提前進行關鍵設備的訂貨，合理安排項目設計、采購和施工的交叉，追趕進度。在項目實施過程中，設計、采購、施工之間協調合作，不僅把落后的工期追了回來，而且后來居上，于2009年3月3日率先實現項目整體竣工中交，實現了總體進度目標。

3.1 進度計劃編制

3.1.1 明確組織體系和職責

項目明確了計劃工程師、控制經理和項目經理為主，全體成員參與的組織體系，IGCC項目進度控制組織體系見圖3。計劃工程師作為控制經理在計劃工作職能上的代表，對項目各項工作活動的計劃安排和進度控制負直接責任，通過計劃編制、檢測和更新來促進項目朝目標計劃方向發展。

3.1.2 工作結構分解，明確項目范圍

為了讓工作任務清晰、明了，工作范圍確定，工作層次清楚，從而達到項目執行和控制的目的，在項目策劃階段，我們對IGCC項目進行了項目工作結構分解。工作分解結構分為六級，如圖4所示。

3.1.3 編制各級計劃，進行目標分解

一級計劃明確了IGCC項目主要控制里程碑及總工期。主要包括：項目開工時間、詳細設計開始和完成時間、關鍵設備的到貨時間、土建開始時間、安裝開始時間及機械完工時間。

二級進度計劃是對一級的分解與細化，是在各單元的基礎上分專業、分階段進行編制的，明確了IGCC項目中各單元的EPC進度，并作為編制三級計劃的基礎。

三級進度計是二級計劃的擴展，主要確定每個作業包的具體工作時間。此計劃作為項目以后進行進度檢測和控制的基準計劃，同時也是設計、采購、施工各部門編制四級計劃的基礎。IGCC項目的三級計劃細化到作業包，并在每條作業上加載資源，以此繪制整個項目及設計、采購、施工、項目管理分別人力柱狀曲線和目標進度曲線。此計劃在經項目部及PMC批準后，發布作為目標計劃，作為以后檢測和比較的基準。

四級計劃由設計、采購、施工各部門編制，并由計劃控制部門審核、發布。在實施過程中，此計劃的跟蹤、檢查由相應部門的計劃控制人員負責。

專項計劃是根據項目的具體情況，在相應階段，根據項目要求編制的單獨計劃，以指導該階段的工作，保證目標的實現。例如，“雨季前施工計劃”主要是為了保證在雨季來臨前完成地下工作，來避免雨季對后續施工的影響。

這些計劃通過對項目工作內容的逐級細化，將進度管理目標逐層分解、落實，保證了進度目標的實現。

3.2 項目進度的控制

IGCC項目每月進行一次進度檢測，除此之外，在詳細設計工作的高峰（2007.7-2008.1）期間，項目部要求每周對設計進度進行一次檢測，以便及時發現設計中進度偏差，并每召開項目的協調會，進行設計、采購、施工之間的進度協調，保證工作的順利進行。

進度控制采取的主要措施可分為組織措施、技術措施、管理措施、經濟措施四類。例如在規范允許的范圍內改變施工順序，實現工序合理搭接；組織“大干一百天”，實行每周六天工作制；設置趕工獎，鼓勵施工單位在保證安全和質量的前提下進行趕工等。

3.2.1 組織措施

（1）建立進度控制組織體系，配備合格的進度控制人員

項目配備了項目計劃主管1名，計劃工程師2名，設計、采購、施工計劃工程師各1名。計劃人員保持密切聯系，及時掌握進度狀態。

（2）建立有效地進度控制程序，明確崗位職責

項目部發布了“IGCC項目控制執行程序”、“IGCC項目進度計劃管理及檢測規定”、“四級進度計劃編制要求”等進度控制的程序，制訂并實行有針對性的崗位責任制，明確施工部各管理崗位的管理職責。在制訂崗位責任制時，堅持從IGCC項目的實際情況出發，使職責適當延伸，強化全員參與進度控制的理念。

（3）建立會議、報告制度，保證溝通的暢通和及時

在項目設計階段，項目部并每周定期召開項目進展的協調會，進行設計、采購、施工之間的進度協調。會議紀要由專人負責編制，并在下次會議時首先落實本次會議的工作安排。

項目部建立了日報、周報、月報的報告制度，具體工作由計劃工程師負責，通過報表不僅促使專業工程師及時跟蹤工程進展，而且使項目部各部門能在最短時間內獲得完整系統的信息，為項目經理進行決策提供了準確的數據。

3.2.2 管理措施

（1）當項目的進度與原計劃偏離較大時，需要對目標計劃進行調整。經項目部和業主批準、發布后，作為新的目標計劃。IGCC項目根據長周期、次長周期設備的訂貨情況，在第0版的基礎上，修訂并發布了三級計劃第一版。在長周期設備到貨時間延期時，發布了三級計劃第二版。

（2）由于關鍵設備和材料的采購周期較長，項目部在FEED階段就對某些物資進行甄別，明確數量規格、并在采購時留有一部分合理余量。對于長周期的設備、進口儀表閥、大口徑無縫鋼管、特殊材料等物資，采購渠道單一、周期很長、市場資源緊張。因此，在項目基礎設計階段就對于此類物資進行甄別，明確數量規格、并在采購時留有合理余量，避免項目后期二次訂貨，并對這些請購文件的進度進行重點監控。

（3）在設備制造期間，特別是對于一些關鍵設備，項目部加強監造力度，及時催交。對于輔助鍋爐、余熱鍋爐、變換反應器、汽輪機組等派人員駐廠監造；對于進口燃機、空分、汽化爐的以按節點巡檢方式開展工作監造工作。對于監造過程中發現的問題，及時通報項目部。

3.2.3 技術措施

IGCC項目工藝復雜且在國內屬首套裝置，工藝先進、構成復雜。項目部通過與專利商溝通、召開專題會的形式，進行技術和施工方案的優化，既節省了資金又保證了進度。

氣化單元是整個IGCC項目的核心之一，三個氣化框的安裝工程量占IGCC安裝工程量的1/4。由于氣化爐的到貨延遲，使得氣化單元的安裝受到很大的影響。項目部組織吊裝技術人員多次討論，修改、優化方案，在氣化爐到貨前已把氣化框架3/4的安裝工作量完成，對項目按時中交起到了關鍵性作用。3.2.4經濟措施

（1）項目部為保證空分、輔助鍋爐的工期要求，在設計所需的條件初步具備的情況下，適時的開展“百日會戰”，實行每周六天工作。通過對進度目標的獎懲制度，促進了項目設計工作的進展，保證了現場土建施工的進行。

（2）設備、管道陸續到貨后，現場安裝已具備趕工條件。項目部制定“趕工獎發放程序和規定”，為施工人員設置了“趕工獎”，鼓勵施工單位在保證安全和質量的條件下，通過合理安排施工工序，增加人力、機具的方法，實行趕工。

3.3 進度控制效果分析

通過上述措施，IGCC項目的進度整體上處在受控狀態。盡管在項目延期啟動，過程中又受到部分長周期設備到貨延遲、“汶川地震”等意外影響，但通過項目部的努力，最后把項目一開始就落后的進度逐步追了回來，并于2009年3月3日率先實現高標準中交。

主要節點如下：2006年9月1日項目詳細設計工作啟動，11月18日現場樁基工程開工，2009年3月3日IGCC整裝置實現高標準中交。

2008年10月，空分裝置高標準中交，并取得了冷箱裸冷檢驗無一漏點的良好質量結果，創造出該設備供貨商林德公司供貨史上最好的安裝質量控制記錄。

2008年12月5日，輔助鍋爐系統實現預中交，2009年2月9日10時18分輔助鍋爐系統一次點火成功。

氣化單元的安裝是IGCC建設的一大難點，因進口的氣化爐和冷卻器滯后多達6個多月，嚴重影響了后續工作的展開。經過優化方案，加深預制，成立厚壁蒙乃爾管道焊接組、高壓氧氣管道試壓清洗組、儀表聯校組等攻關小組，在氣化爐和冷卻器到貨后3個月內就高質量地完成了氣化爐相關部分的安裝工作，凸顯了專業優勢。

2009年3月3日IGCC整裝置實現高標準中交，6月15日氣化爐投料產出合成氣。

4 EPC項目進度管理的幾點體會

4.1 建立并保持進度控制組織，配備合格的計劃控制人員是做好進度控制工作的保障

進度控制工作，特別是大型EPC項目，進度控制貫穿設計、采購、施工、試運行等項目的整個階段，涉及業主、設計分包、制造廠家、施工分包等多個單位，單憑某個人的力量不可能實現。因此，建立一個完備的進度控制組織，并配備合格的人員是首要條件。

4.2 編制一個合理的、可行的進度計劃是做好計劃控制的基礎

一個合理的進度計劃，要綜合考慮設計、采購、施工各階段的關系，分清主次，找出項目關鍵路線，而不能一擁而上，主次不分。另外，一個合理的進度計劃，還要保證項目資源的均衡和項目實施的連續性，不能因為盲目趕工而出現資源的急劇增多，防止資源超過最大限量而導致計劃不可行和增加人力、機具的進出場的費用。

4.3 定期進行進度檢測和偏差分析，及時進行糾偏是做好進度控制的根本

計劃不是一成不變的，由于受到各種因素的影響，項目的實際進展與目標計劃之間出現偏差是必然的事情，因此對項目進展進行定期的跟蹤和檢測，對計劃進行更新也成為進度控制工作的重要工作。很多項目的計劃做得很漂亮，但只是貼在墻上的“死計劃”，而不去進行進度的跟蹤，那進度控制工作也就成為一種形式，并沒有達到控制項目進展的實際效果。

4.4 及時溝通，保證信息的及時性和準確性是做好進度控制工作的關鍵

進度控制工作需要大量的信息，包括項目內部的和項目外部的，因此閉門造車是不可能做好進度控制工作的。一個合格的進度控制工程師需要良好的溝通能力，能夠獲得及時的、準確的信息，把項目進展情況及時通知信息的各相關方。

5 結語

EPC承包項目的進度目標不僅影響業主的效益，也對承包商效益產生很大影響。IGCC項目規模大、組織接口多、建設周期短，通過事前策劃、周密的組織、責任的落實、科學的計劃、嚴格的控制，最終實現了總體目標，得到業主高度認可。從IGCC項目的經驗來看，國際上普遍采用的采取PDCA的動態控制并在過程中運用贏得值EVM原理對項目進展進行分析的方法是一種的值得借鑒的模式，但更重要的是結合項目的管理程序建立適合各自項目的進度控制程序和方法。

1 PMBOK-2008.

2 GBT50358-2005《建設項目工程總承包管理規范》.

3 GBT50326-2006《建設工程項目管理規范》.

4 姚兵，秦蘭儀，吳之乃.全國建筑施工企業項目經理培訓教材.中國建筑工業出版社，1997.

TU721

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1672-9323（2011）01-0033-04

2010-05-13）