全球價值鏈下中國紡織服裝業的升級模式研究

周 浪,劉志迎

(1.合肥工業大學人文經濟學院,合肥 230009;2.中國科學技術大學管理學院,合肥 230026)

全球價值鏈下中國紡織服裝業的升級模式研究

周 浪1,劉志迎2

(1.合肥工業大學人文經濟學院,合肥 230009;2.中國科學技術大學管理學院,合肥 230026)

基于全球價值鏈對中國目前紡織服裝業的OEM模式的弊端出發,分析了中國紡織服裝業升級的4種模式:OEM—ODM—OBM轉型模式、反向OEM模式、虛擬化模式和柯橋模式;說明了各種模式的核心問題只有一個,即通過從全球產業價值鏈的中游向上游和下游轉移,掌握價值鏈的核心環節,從微笑曲線的底端不斷向兩端附加價值高的環節攀升,以創造和經營自主品牌為目標,提高產業在國際市場的地位。

全球價值鏈;紡織服裝業;升級模式

紡織服裝業是我國的傳統優勢產業,在中國國民經濟中起著舉足輕重的作用。自1996年以來,中國就成為了紡織品服裝的第一大生產國、出口國和消費國,而中國紡織服裝業整體所采用的OEM(代工生產)模式,卻使其陷入了發展瓶頸。這些代工企業已經面臨著嚴峻的生存與發展考驗。進行產業升級,實現從OEM向OBM轉型是其唯一出路。

一、全球價值鏈下的中國紡織服裝業

在紡織服裝產業中,一件商品從上游原材料制作、設計、剪裁,到中游成品、半成品的設計、制作與加工,然后到下游的物流、分銷、廣告、營業員促銷、售后服務等,在這條很長的完整的產業鏈(如圖1)中,每一環節都包含了產品研發-采購物流-生產制造-品牌營銷-分銷物流-售后服務這一價值鏈(如圖2)。有些企業只做整條產業鏈中的一兩道環節,有些企業大而全,幾乎包下織布后的所有環節。

從國際紡織服裝產業的發展軌跡來看,紡織服裝產業發展都經歷過大規模加工制造到出口加工帶發動型,再發展到原創設計開發和品牌經營等幾個階段,這一過程在產業價值鏈上也表現為逐步從低附加值環節向高附加值環節(戰略環節)轉移的過程[1]。如今的紡織服裝產業已經進入到品牌競爭時代,通過強勢品牌的核心帶動,整合產業鏈,實現全球資源的有效配置,從而確立在世界紡織服裝產業格局中的強勢地位,已經成為發達國家紡織服裝業發展的基本戰略和國際產業發展的總體趨勢。

依靠OE M模式發展的中國紡織服裝業,從宏觀環境來看:出口退稅下調和加工貿易政策調整,貿易摩擦層出不窮,勞動力優勢地位下降,人民幣升值壓力不減等,加重了該產業的發展壓力;從產業內部來看:企業整體規模普遍較小,專業化分工不明確,企業之間合作不明顯,企業利潤不斷被擠壓;企業缺乏核心技術和國際品牌等,使該產業整體市場競爭力低下。在當前的國際發展格局下,中國紡織服裝業要尋求更長遠的可持續發展,就必須逐步擺脫目前的OEM模式,探索適合自身發展的升級模式,實現從機械的制造加工升級到靈活的品牌運營與管理,在全球競爭中變被動為主動,變比較優勢為競爭優勢,實現核心競爭力的整體升級。

二、中國紡織服裝業升級的主要模式

(一)OEM—ODM—OBM轉型模式

由于OEM(代工生產)、ODM(原始設計制造)、OBM (原始品牌制造)三者在產業鏈利潤分布上呈“U”字形的微笑曲線,OEM處于曲線的最低端,其產業利潤只占總利潤的5%左右,而曲線兩端的利潤卻是加工生產利潤的4～5倍,因此企業要提高其利潤,就必須向該曲線的兩端發展。如果采用OEM—ODM—OBM升級模式(如圖3),即意味著先通過生產技術升級,利用研發和自主創新,增加企業生產技術的科技含量,然后通過自主品牌建設,利用品牌的影響力來增強企業的市場競爭力。

圖3 OE M—ODM—OBM轉型模式示意圖

該模式先從OEM向左升級到ODM,在ODM方式下, ODM廠商通過自身發展,不斷擴大規模,在同行業中占據舉足輕重的地位,從而能夠有效降低制造成本。在擴大規模的同時,ODM廠商不斷積累研發、設計人才,在多年來與外商交流中掌握了一定的先進技術和市場動態,提高其研發和設計能力,對市場開始有了敏銳的洞察力,可以不斷為客戶提供迎合市場需求的新產品,從而提升企業的綜合競爭力,從而避免直接開拓品牌和銷售渠道所帶來的風險。然后向右升級到OBM,意味著ODM廠商在原有制造加工的基礎上逐步拓展自己的品牌或并購其他品牌,提高自身品牌營銷能力,將核心競爭力向產業鏈的下游轉移,提高產品的附加價值。使其提升為品牌銷售商和渠道供應商,抗風險能力得以加強[2]。

在核心競爭力轉移方面,該模式注重高水平的制造、產品設計能力,最終實現自主品牌,適用于加工經驗豐富,并積累了相關的技術研發、設計能力的企業。

(二)反向OEM模式

在實施OEM—ODM—OBM轉型的過程中,有些企業可能會面臨兩大困難:一是OE M—ODM—OBM轉型是一個長期的過程,在實施OEM、ODM時,隨著本地低成本制造優勢的逐步削弱,為跨國公司代工,在新的生存環境下利潤越來越少,跨國公司也會設法控制代工企業的市場自主權,由此,這一轉型過程將受到較大阻礙;二是在國際市場上要在短期內將自有品牌打入主流市場并站穩腳跟非常困難,而且運營成本很高,這是很多中小企業難以承受的。

據此可以采取另外一種升級模式——反向OEM模式,即運用敏銳的市場洞察力,瞄準一家世界著名品牌的同類知名企業,在其經營陷入低谷或者抓住其他有利時機將其收購,然后為它做OEM,將高端工作留在本地,再把它的制造加工生產轉移到國內來,并借助其技術、品牌和銷售渠道,實現雙品牌聯合推進,更好更快地占領國內外市場,最后將本企業轉型到OBM(如圖4)[3]由此使企業既規避了OEM陷阱,也規避了品牌高投入的風險,形成適合企業能力、可持續發展的良性循環。

圖4 反向OEM模式示意圖

該模式側重于直接提高品牌營銷能力,實現自主品牌的強大,適用于企業品牌已經具有一定的知名度,且在國際市場開拓方面積累了一定經驗,且資金比較充足的企業。

(三)虛擬化模式

在從事OEM的代工企業,其升級也可以采取虛擬化模式,企業或者集團內部雖有生產、行銷、設計等各項功能,但并沒有完整地執行這些功能,而是整合外部資源,借助外部力量來實現這些功能,從而使企業內外各種優勢集成,轉變為企業強大的綜合優勢,促進企業快速發展,尤其是對于代工企業,此模式能使企業做到“小而精、大而專”,對市場反應靈敏,加快其從OEM向OBM轉型升級。

對于中國紡織服裝代工企業,運用虛擬化策略,企業僅控制某些核心環節,如技術研發、設計、品牌等,而把低增值部分盡量進行虛擬運作,如“虛擬生產、虛擬共生、虛擬策略聯盟、虛擬銷售網絡、虛擬行政”等(如圖5)。在這個虛擬的聯盟中,核心企業只留有高端的研發、設計和終端的營銷,行為高度集中與統一,能夠迅速根據市場變化做出正確反應,及時把握市場需求,根據目標市場的需求及時調整自己的戰略,達到個性化與差異化,讓企業具有旺盛的生命力[4]。

該路徑一般適用于產業集群內部專業化分工明確、合作良好,易形成統一文化的企業。需要一家核心企業作為龍頭擔負起渠道管理、信息化建設的責任以保證虛擬組織內部各企業的無縫隙溝通,企業之間具備Internet/Intranet網絡技術、管理信息系統(M IS)、供應鏈管理系統(SCMS)、全面質量管理(TQM)、企業資源計劃(ERP)等相關信息技術的支撐。

圖5 OEM企業虛擬模式

(四)柯橋模式

柯橋模式是指“在政府支持下,由一個企業牽頭,匯聚國內外各種資源,搭建區域性紡織創新設計與研發平臺,完成進口替代Ⅲ期使命,從而有效地拉動當地紡織經濟的戰略升級和模式轉型。”該模式的核心價值就在于為企業、產業創造高知識含量、高技術含量和創新精神的資本,打造強勢資本、強勢企業和強勢產業,改變以往在產業鏈中的被動狀態,實現從產業鏈的“手腳部門”(生產、加工部門)向“頭腦決策部門”(研發、創新、設計、決策、品牌、渠道、客戶關系網等部門)轉移,達到產業升級與轉型的目標[5]。

柯橋模式的運作機制:第一步為創新設計與研發平臺的構建。創新型平臺可以由政府利用行政手段建立,或者由高等院校與專業研發機構運用其技術和知識資源來構建,或者將政府宏觀調控、高等院校與專業研發機構的學術研究和企業的市場運作三位一體的多元合作來構建;第二步是實現科技、創新資源的整合。以創新型平臺為主體,將國內外紡織服裝產業相關的科技、創新資源進行有機整合,實現經費、人才、資源、成果的共享。將科研成果、技術、資金投入向企業傾斜并合理分配,提高企業整合資源的條件與能力,調動政府的服務熱情,提高高校和科研機構的研發積極性,促進企業運作的高效性;第三步則通過創新增值服務實現區域產業戰略升級。這種創新增值服務可以通過以下兩種途徑實施:一是利用創新型平臺整合的人才、技術、資源優勢為企業攻克技術、難題,將研發成果回歸企業,投入生產,以生產技術創新、產品和服務創新武裝企業,實施成果的產業化服務;二是創新型平臺為企業提供創意設計服務,積極引進國際先進理念,為企業營造紡織服裝創意設計環境與氛圍,努力培育紡織服裝創意設計產業,引領紡織服裝產業的轉型升級。

該模式適用于已經形成或者將要形成產業集聚,且基礎設施、服務配套企業發展較為完善,并有相關的專業機構作為平臺支撐的產業集群內部企業。實施該模式應當注意要保證平臺的建立和充分發揮平臺的服務能動性,保證創新機制的建立,實現政府、專業機構、企業的信息暢通,實現產學研之間的密切銜接、相互促進與發展創新。

總之,中國是紡織服裝的第一大生產國、出口國、消費國,紡織服裝業的長遠發展,對促進中國國民經濟的發展起著重要作用,積極促進該產業平穩快速升級已經成為以紡織服裝業為典型代表的中國傳統制造業可持續發展的必然選擇。

[1]GEREFFI G.International trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain[J].Journal of International Economics,1999,(48):37-70.

[2]曾蓓.OEM經營模式演進的路徑微探[J].企業經濟,2006(2):52-54.

[3]王蔚明.中國智造——超越智造的新征途[M].廣州:花城出版社,2008,182-185.

[4]任紀軍.核心升級——新生存環境制勝[M].北京:中國經濟出版社,2009,82-84.

[5]趙紅巖.全球價值鏈下長三角嵌鏈式的升級模式[M].北京:科學出版社,2009,102-110.

(責任編輯周江川)

F407.81

A

1007-7111(2011)01-0042-03

2010-11-16

國家哲學社會科學基金:產業鏈視角的中國自主創新道路研(09BJL009)

周浪(1986—),女,碩士研究生,研究方向:產業組織與企業發展;劉志迎(1964—),男,博士生導師。