ERP與BPM的“管理”關(guān)系

□ 文/ 于飛

ERP與BPM的“管理”關(guān)系

□ 文/ 于飛

在石油企業(yè)內(nèi)部，ERP已經(jīng)成為一項全員參與的“事業(yè)”，企業(yè)需要持續(xù)優(yōu)化流程管理。

當(dāng)今是個ERP盛行的年代。一些企業(yè)在實施ERP之后會反思流程優(yōu)化等相關(guān)問題，反映了企業(yè)對流程認(rèn)識的不足，同時也提醒我們，企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理不是一勞永逸的事情。

相輔相成

業(yè)務(wù)流程管理BPM（Business Process Management）可以通俗理解為對業(yè)務(wù)流程、組織機構(gòu)和信息系統(tǒng)應(yīng)用的持續(xù)調(diào)整和優(yōu)化，形成業(yè)務(wù)流程管理的完整循環(huán)，進一步解決ERP之類的信息系統(tǒng)沒有解決的問題。

從企業(yè)管理角度來看，ERP的發(fā)展應(yīng)用與BPM有著很深的淵源：一是因為SAP、甲骨文類ERP軟件系統(tǒng)的固有流程，與所實施企業(yè)目前的組織架構(gòu)以及管理流程之間存在沖突；二是隨著ERP系統(tǒng)在企業(yè)的深入應(yīng)用以及軟件商對系統(tǒng)的開發(fā)研究，系統(tǒng)當(dāng)前面向基礎(chǔ)功能的事務(wù)處理能力與管理的集成化自動化要求還存在矛盾，整個業(yè)務(wù)流程缺乏有效管控，使得企業(yè)在業(yè)務(wù)流程不斷變革優(yōu)化的過程中，對信息系統(tǒng)應(yīng)用的柔性及適應(yīng)性提出了更高的要求。

流程管理作為企業(yè)的管理基礎(chǔ)，貫穿于ERP的信息流程，先有流程，后有行駛之上的ERP。流程借助ERP等信息系統(tǒng)，促進業(yè)務(wù)流程的固化，迅速驗證流程的正確性和靈活性，從而提升流程效率。ERP系統(tǒng)為了做到數(shù)據(jù)信息的暢通共享和業(yè)務(wù)全面集成，往往將優(yōu)化之后的業(yè)務(wù)流程模板化，但這樣做雖然提高了信息處理效率和集成度，卻容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏靈活升級的持久性和對外界環(huán)境的適應(yīng)性，給企業(yè)信息化造成風(fēng)險。流程管理BPM靈活的動態(tài)特點可以解決這一問題，它可以使企業(yè)管理流程得到優(yōu)化，使ERP向著基于流程的方向演變，這是企業(yè)成功實施ERP的基礎(chǔ)。

互補互動

業(yè)務(wù)流程管理（BPM），以業(yè)務(wù)流程為中心，將流程思路、管理方法與信息技術(shù)結(jié)合起來改進流程性能。BPM通過企業(yè)的ERP平臺，將部門流程、企業(yè)流程迅速擴張為集團流程，甚至供應(yīng)鏈流程，使其充分作用于所涉及到的業(yè)務(wù)和信息。BPM覆蓋企業(yè)組織的各個層面，與ERP的信息采集觸角一道延伸至業(yè)務(wù)點的各個細(xì)節(jié)，一方面適應(yīng)了ERP系統(tǒng)平臺化、集成化的要求，對供應(yīng)鏈單元上的業(yè)務(wù)實施全覆蓋，同時也滿足了企業(yè)統(tǒng)一管理，持續(xù)改進的要求。持續(xù)改進中的“持續(xù)”二字可謂企業(yè)管理方法和理念中的核心要素之一，其重點可落實在如下三個方面：

第一，人才的持續(xù)培養(yǎng)。流程管理適合企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)有業(yè)務(wù)背景，且有管理意識和方法的復(fù)合型人才。因為通過流程管理和信息化項目，可以系統(tǒng)而全面地了解企業(yè)，站在企業(yè)一把手的高度來思考業(yè)務(wù)和管理問題。企業(yè)流程梳理及ERP類信息化項目的藍(lán)本更是將企業(yè)的隱性知識顯性化，實現(xiàn)人員學(xué)習(xí)和成長的持續(xù)性，降低人員流動帶來的沖擊。

第二，流程的持續(xù)改進。企業(yè)可通過流程切入業(yè)務(wù)，建立內(nèi)部管理與既有業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的管理模式，以流程藍(lán)本為載體提供流程梳理和優(yōu)化方法，使企業(yè)流程在梳理、固化、信息化和優(yōu)化等方面得到改進。

第三，管理的持續(xù)創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是一個持續(xù)的過程，永不停息，最終體現(xiàn)在機制和企業(yè)文化層面，是超越企業(yè)現(xiàn)階段業(yè)務(wù)方向和經(jīng)營主體的核心特征，是構(gòu)造企業(yè)內(nèi)生增長的源動力。企業(yè)應(yīng)緊跟市場環(huán)境，保持外部增長驅(qū)動模式，通過流程管理等一系列管理活動，形成有生命力的持續(xù)管理創(chuàng)新機制。

相融改進

中國石油海洋公司以德國SAP軟件系統(tǒng)作為ERP的實施系統(tǒng)，進行SAP藍(lán)圖設(shè)計和系統(tǒng)應(yīng)用實現(xiàn)，切實執(zhí)行“業(yè)務(wù)驅(qū)動、專業(yè)唱戲、信息搭臺”的實施策略，并于2010年8月正式上線。藍(lán)圖設(shè)計“抓住主營、強調(diào)重點、突出特色”，形成“四流合一”的業(yè)務(wù)驅(qū)動模式，在制度建設(shè)、流程梳理以及管理方面為海洋公司帶來了很大的價值，也使“管理”在系統(tǒng)實現(xiàn)的過程中產(chǎn)生增值。

企業(yè)在推行ERP系統(tǒng)過程中的種種問題可歸結(jié)為一句話，就是ERP項目團隊是否按照ERP業(yè)務(wù)的藍(lán)圖施工。“按圖施工”不可量化卻意義重大，海洋公司在ERP整個過程中實現(xiàn)了藍(lán)圖流程與SAP系統(tǒng)內(nèi)置流程的一致，確保按藍(lán)圖實施。

企業(yè)的競爭焦點落在對信息資源的開發(fā)利用上。“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”的說法成為現(xiàn)代企業(yè)信息化管理的標(biāo)志性注釋，更使得數(shù)據(jù)和功能成為傳統(tǒng)ERP實施中的重中之重。企業(yè)在對包括ERP在內(nèi)的管理中，更多地關(guān)注于實現(xiàn)的結(jié)果，對于如何達到管理實施結(jié)果的業(yè)務(wù)流程卻缺少關(guān)注。海洋公司在ERP實施中通過由“數(shù)據(jù)和功能”驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)流程”驅(qū)動，進一步提升了SAP系統(tǒng)實施對于企業(yè)管理的價值。

海洋公司在SAP系統(tǒng)推進實施過程中利用信息化和集成化的管理模式，確保項目成果的集中維護，讓技術(shù)文件、配置文檔、測試方案、資料及信息固化在統(tǒng)一的技術(shù)平臺上，從而避免了因參與實施員工的流動所帶來的相關(guān)損失，讓信息不只是保留在員工的頭腦中，更要集成統(tǒng)一起來，為后續(xù)工作打下堅實基礎(chǔ)。

中國石油集團公司采用多板塊、多試點的推廣模式逐步實施ERP。以流程為驅(qū)動的SAP實施方案幫助中國石油企業(yè)制作出高質(zhì)量的模板。海洋公司的SAP系統(tǒng)參照兄弟板塊的ERP業(yè)務(wù)流程模板，引入并改進，進而提高ERP系統(tǒng)推廣的質(zhì)量和效率。

隨著SAP系統(tǒng)的上線運行，海洋公司運營信息的儲存、加工和傳遞效率極大地提高了，但實時性和集成性的增加卻加大了公司運營的風(fēng)險。因此，海洋公司建立了員工授權(quán)體系，與內(nèi)控管理相輔相成，實現(xiàn)職責(zé)和權(quán)限的合理匹配，真正實現(xiàn)基于“流程活動”和“職責(zé)分離”的原則，內(nèi)控流程與ERP流程兼得，避免由于系統(tǒng)授權(quán)不當(dāng)所帶來的運營風(fēng)險。

完善優(yōu)化

ERP在企業(yè)中的實現(xiàn)，體現(xiàn)了流程優(yōu)化和多管理模式融入的思想。ERP在運行過程中的計劃、管理、組織和控制，都離不開員工的參與，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和普通員工的有效支持和有效執(zhí)行。

為了更有效發(fā)揮ERP系統(tǒng)的效用，首先，企業(yè)必須破除信息技術(shù)高于一切的觀念。信息化建設(shè)和技術(shù)管理的本質(zhì)是“管理”而非“信息化”，管理者不可過分依賴技術(shù)的創(chuàng)新性和先進性。要明確技術(shù)是為管理服務(wù)的，尤其是諸如ERP之類的管理領(lǐng)域的信息系統(tǒng)，多數(shù)采用的信息技術(shù)并非“高精尖”的世界領(lǐng)先技術(shù)，而是為企業(yè)實現(xiàn)管理目標(biāo)、創(chuàng)造更高價值服務(wù)的技術(shù)與管理的組合。只有以企業(yè)管理理念目標(biāo)為導(dǎo)向，流程為基石，選擇最適合的流程結(jié)構(gòu)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，才能真正地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

其次，應(yīng)保證企業(yè)信息化建設(shè)道路上的全員參與。信息化治理的目標(biāo)包含在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)中，企業(yè)中的每位當(dāng)事人都要積極參與，團結(jié)和諧地構(gòu)建新型的IT治理方式。要循序漸進地影響員工，使其融入到信息化系統(tǒng)的氛圍中來，努力成為信息化管理的一份子。企業(yè)高層管理者的參與，是決定信息化建設(shè)成敗的關(guān)鍵因素。最高管理層可以建立企業(yè)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略互通、互動的機制，在公司治理架構(gòu)中完善并加強信息化管理的組織成員，確保多模式發(fā)展過程中的信息暢通模式，使企業(yè)宏觀運營及發(fā)展的治理模式與信息化模式相輔相成，合二為一。

再次，企業(yè)應(yīng)嫻熟駕駛ERP。要形成整合、穩(wěn)定的成熟架構(gòu)，建立全新的、基于流程管理的安全管控體系，將企業(yè)系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、安全系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等融為一體，真正實現(xiàn)信息化的聯(lián)動與協(xié)同。將組織目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略、控制措施、風(fēng)險環(huán)境、溝通與監(jiān)督等要素與風(fēng)險結(jié)合起來，對相關(guān)風(fēng)險的因素識別、措施選擇、后果評價及規(guī)避措施管理等環(huán)節(jié)進行相關(guān)改造，真正體現(xiàn)基于ERP又高于ERP的充分重視BPM的信息化治理新理念。

企業(yè)實施流程管理和信息化建設(shè)應(yīng)協(xié)同一致，以保證企業(yè)全面管理的效果。從流程結(jié)構(gòu)的角度來看，由頂端的流程戰(zhàn)略，到管理型流程，最后到流程的信息化，是流程嵌套信息系統(tǒng)的過程，也是企業(yè)流程戰(zhàn)略“著陸”的過程。通過信息化的系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、強制化和可執(zhí)行性，將使企業(yè)在集中管控、統(tǒng)一管理以及持續(xù)改進的道路上不斷前進。

作者單位：中國石油海洋工程有限公司船舶事業(yè)部