純槍發(fā)力 首破四百萬噸

■文/夏學(xué)海

純槍發(fā)力 首破四百萬噸

■文/夏學(xué)海

2010年，中國石油江蘇銷售成品油銷售量突破410萬噸，零售量突破300萬噸，利潤突破3億元，實(shí)現(xiàn)三項(xiàng)歷史新高。

江蘇銷售揚(yáng)州分公司佳禾加油站位于江蘇高郵市佳禾路，是一座名副其實(shí)的小站。它罩棚面積不到300平方米，站房面積才51平方米，只有2臺(tái)加油機(jī)3把槍；油品單一，只經(jīng)營90號(hào)和93號(hào)汽油，日銷量還不到3噸。而如今，佳禾加油站日均銷量已經(jīng)達(dá)到8噸以上。

佳禾加油站之所以能甩掉低效站的“帽子”，一方面在于站經(jīng)理孫琴梅能夠開動(dòng)腦筋，梳理客戶群體，“綁定”出租車群體，贏得一大批固定的客戶。另一方面，得益于江蘇銷售優(yōu)化低效站，讓“低效站銷量不低，高效站銷量更高”的管理舉措。

諸如此類的管理措施、營銷方略的有效實(shí)施，讓江蘇銷售取得了創(chuàng)歷史的不俗業(yè)績。2010年，江蘇銷售公司油品銷售突破410萬噸，零售突破300萬噸，加油站突破770座，利潤突破3億元，分別比2005年增長78%、156%、71%、264%，創(chuàng)造歷史最好水平。為公司2009年初提出的“三年三大步，二年銷量翻兩番”目標(biāo)交出了一份滿意的答卷。

擴(kuò)張銷量增長點(diǎn)

近年來，江蘇銷售領(lǐng)導(dǎo)班子緊緊圍繞中國石油在“長三角”地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定切合江蘇實(shí)際的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)優(yōu)化目標(biāo)和油品銷售策略，梳理區(qū)域發(fā)展?jié)撃埽涌炀W(wǎng)絡(luò)建設(shè)力度、投運(yùn)速度，將新開發(fā)加油站和投運(yùn)實(shí)行“一條龍”包干服務(wù)，確保在最短的時(shí)間內(nèi)運(yùn)營達(dá)效。2010年，開發(fā)加油站101座，投運(yùn)加油站61座，擴(kuò)能改造加油站100多座，為促銷上量打下了堅(jiān)實(shí)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。

在竭力開發(fā)新站，促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的同時(shí)，公司更加重視對(duì)現(xiàn)有站點(diǎn)質(zhì)量的提升，騰出力量抓存量資產(chǎn)改造。各分公司緊緊圍繞網(wǎng)絡(luò)發(fā)展目標(biāo)，對(duì)癥下藥，逐站開展優(yōu)化工作。對(duì)低效站進(jìn)行重新梳理、分析和定位，有區(qū)別地制定優(yōu)化措施，通過承包經(jīng)營、適度促銷、重點(diǎn)幫扶等手段，不斷提高低效站銷量。

通過現(xiàn)場改造提高加油站車輛通過率。合理的加油站現(xiàn)場布局，可以為快速加油、提升銷量創(chuàng)造便捷的通道。公司從現(xiàn)場優(yōu)化入手，堅(jiān)持“三改造一調(diào)整”。“三改造”，即對(duì)加油站的外觀形象、儲(chǔ)油罐區(qū)和加油現(xiàn)場進(jìn)行優(yōu)化改造，“一調(diào)整”則是通過改造調(diào)整加油機(jī)油品部局，達(dá)到加油站布局更加科學(xué)、合理，外部形象更加標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，功能更加齊全。通過改造和調(diào)整，加油站車輛通行順暢，帶動(dòng)銷量平均提升20%。

提高純槍增銷量

2010年，江蘇銷售在中國石油總部“促發(fā)展、上規(guī)模、增效益”勞動(dòng)競賽的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際，開展了以“大干一百天，純槍上六千”為主題的勞動(dòng)競賽活動(dòng)。

各單位合理分解指標(biāo)，通過考核激勵(lì)、典型帶動(dòng)、每周通報(bào)、總結(jié)評(píng)比等，激發(fā)全體干部員工的銷售熱情。同時(shí)，各單位在一個(gè)“實(shí)”字上下工夫，給力“純槍”，突出“純”度，嚴(yán)禁分公司搞批轉(zhuǎn)零，零售考核只盯住純槍量，逐步在全公司樹立了重零售比例、重價(jià)格到位率、重營利能力的業(yè)績導(dǎo)向。各分公司將每座站、每條線、每區(qū)域的目標(biāo)具體化、差異化，并逐項(xiàng)開展市場研究，加強(qiáng)分類指導(dǎo)，制定了有針對(duì)性、可操作性的銷售策略。市區(qū)加油站是純槍上量的主力站，采取“分時(shí)促銷，引導(dǎo)錯(cuò)峰”加油，在這些站晚上9點(diǎn)到早上6點(diǎn)之間推出優(yōu)惠促銷活動(dòng)，現(xiàn)場LED顯示屏打出活動(dòng)內(nèi)容，并在電臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)上廣泛宣傳，達(dá)到了白天銷量不減、夜間銷量猛增目的。勞動(dòng)競賽期間，基層各單位零售上量增效的熱情高漲，日均純槍銷售一直保持在6000噸以上。

同時(shí)，江蘇銷售不斷加大力度，優(yōu)化國省道站。江蘇銷售40%的加油站分布在國省道沿線，是促銷上量的重要環(huán)節(jié)。公司決策層改變過去重城市站輕國道站、省道站的思路，逐站研究和實(shí)施改進(jìn)方案，按照統(tǒng)一場地設(shè)計(jì)、統(tǒng)一運(yùn)行管理、統(tǒng)一人員待遇、統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)的“四統(tǒng)一”要求，積極打造規(guī)模型、效益型的精品站和形象站。經(jīng)過努力，南京的城東和積善等站已成為提量增效的模范站、樣板站；徐州賈樓、淮塔東路兩站日均銷量，分別從16噸、20噸攀升至35噸、44噸；蘇州地區(qū)上半年萬噸站增加4座，7000～10000噸級(jí)站增加6座。較好地實(shí)現(xiàn)了“低效站銷量不低，高效站銷量更高”的跨越式擴(kuò)銷增量增效目標(biāo)，連續(xù)三個(gè)季度獲得集團(tuán)公司勞動(dòng)競賽銷量增幅獎(jiǎng)。

降低成本增效益

去年一年中，江蘇銷售把加油站精細(xì)化管理作為提升零售能力的基石，為擴(kuò)銷增效創(chuàng)造條件。

科學(xué)編排班次，減少用工成本。深入基層調(diào)研，優(yōu)化排班模式。提量增效潛力較大的站將有限的人手集中使用，不但減輕了原來高峰期人員偏少的壓力，而且員工休息時(shí)間更加充足。城東加油站屬一類站，目前日均銷量42噸，根據(jù)《加油站管理規(guī)范》，應(yīng)定員27人，實(shí)際員工23人，他們采取排班小時(shí)化，4班2倒+插班制，減少無效勞動(dòng)時(shí)間，提高工作飽和度；將8小時(shí)工作量按實(shí)際小時(shí)工作量拆分；增加加油高峰期當(dāng)班人數(shù)，減少加油低谷期的當(dāng)班人數(shù)，既符合勞動(dòng)法規(guī)又取得了良好效果， 23人干了27人的工作，節(jié)約了4人，效率卻提高了20%。

目前江蘇銷售萬噸站占總數(shù)的6%，銷量卻占總量的30%，挖掘這些加油站的潛力成為上量增效的重點(diǎn)之一。南京積善加油站年初人員配置13人，銷量不足28噸。因員工忙于加油，現(xiàn)場秩序經(jīng)常處于失控狀態(tài)。隨后，員工增加到21人，加油站銷量很快猛增到60噸以上，加油現(xiàn)場井然有序。

強(qiáng)抓現(xiàn)場管理，提升服務(wù)質(zhì)量。零售的工作重心在基層，基層的核心在現(xiàn)場。現(xiàn)場管理到位了，服務(wù)也就到位了，客戶信任度也就提升了。公司竭力倡導(dǎo)并努力把大事做得像小事一樣精細(xì)，把小事做得像大事一樣用心。在現(xiàn)場服務(wù)中，基層員工注意營造親情化的銷售氛圍，通過服務(wù)的“零缺陷”，著力拉近與客戶的距離，讓廣大客戶進(jìn)站舒心、加油順心、出站開心、用油放心。在基層親情化服務(wù)的感召下，不少客戶面對(duì)競爭對(duì)手，降價(jià)挖不走，優(yōu)惠不動(dòng)心。有的客戶不但成了加油站的“常客”，還主動(dòng)充當(dāng)“說客”，引來其他客戶進(jìn)站加油。

梳理制度流程，扎緊支出“口袋”。2010年，江蘇銷售緊密結(jié)合公司實(shí)際，先后開展兩次基層基礎(chǔ)工作崗位責(zé)任制大檢查，通過找差距、查漏洞、夯基礎(chǔ)、精管理、轉(zhuǎn)作風(fēng)、促進(jìn)管理優(yōu)化，把降本增效工作落到實(shí)處，推進(jìn)公司科學(xué)發(fā)展。

突出優(yōu)化財(cái)務(wù)預(yù)算，科學(xué)預(yù)期指標(biāo)，建立和落實(shí)事前預(yù)算審批、事中強(qiáng)化控制、預(yù)算超支分析、無故超預(yù)算責(zé)任追究等管理措施。重新梳理管理制度，明確管理流程、崗位責(zé)任和管理權(quán)限，做到界面清晰、銜接縝密、職責(zé)分明；定期開展內(nèi)控測試，總結(jié)和整改管理問題，實(shí)現(xiàn)處處管理受控。

突出優(yōu)化商流成本，減少采購運(yùn)輸費(fèi)用。打破市際界限，推行大物流配送，優(yōu)化資源流向，合理調(diào)配運(yùn)力，進(jìn)一步降低噸油運(yùn)費(fèi)水平。截至2010年末，實(shí)現(xiàn)降本降費(fèi)近2000萬元。推行物資集中采購，嚴(yán)格采購審批程序，供應(yīng)商選擇堅(jiān)持招投標(biāo)，并著重做好非油商品集中采購工作，做到全省統(tǒng)一采購、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一管理。加大損溢管理力度，充分利用信息化設(shè)備，據(jù)實(shí)計(jì)量、堵塞漏洞、規(guī)范核算。每月底，各分公司自行組織油品盤點(diǎn)，公司分季度組織油品交叉盤查，重點(diǎn)是庫站的盤點(diǎn)考核、高損耗油庫的檢查、車船裝運(yùn)卸等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理。嚴(yán)肅查處超耗和偷盜油品問題。對(duì)于虧量較大的庫站，實(shí)行駐站排查原因，并有針對(duì)性地堵塞管理漏洞。突出優(yōu)化五項(xiàng)費(fèi)用支出，減少非生產(chǎn)性支出。按照“先預(yù)算、嚴(yán)控制”的原則，加大審批力度，嚴(yán)格控制會(huì)議數(shù)量和規(guī)模；簡化對(duì)外接待工作，嚴(yán)禁內(nèi)部人員迎來送往；反對(duì)花錢大手大腳，減少非生產(chǎn)性支出，并定期分析，做好預(yù)警工作。加強(qiáng)基層管理工作審計(jì)監(jiān)察，嚴(yán)查資金管理、加油卡套費(fèi)套惠、非油賬實(shí)不符、盈余油處理、批轉(zhuǎn)零等管理環(huán)節(jié)，嚴(yán)防責(zé)任鏈斷裂，管理失控。一系列的管理措施，扎緊了支出“口袋”，提高了管理效能，實(shí)現(xiàn)了3億元的效益目標(biāo)。