基于需求理論的薪酬體系設計

王明杰，陳春霞

（湖南大學 政治與公共管理學院，長沙 410082）

基于需求理論的薪酬體系設計

王明杰，陳春霞

（湖南大學 政治與公共管理學院，長沙 410082）

文章通過總結四大需求理論的優點和不足，構建員工與企業的需求模式，兩種需求既有沖突又相互促進。從內部的一致性、外部競爭性、激勵性和管理可行性角度思考，制定兼顧各方需求、區別對待員工個性化需求、根據崗位評價構建全面、靈活薪酬體系的策略。基于此提出基本工資、績效工資、獎金體系，福利體系的具體設計方法，最后分析了該薪酬體系的優點與使用注意事項。

需求理論；薪酬體系；設計

薪酬最明顯的作用就是激勵，國內許多學者就此紛紛提出了對策。張麗華（2003）提出薪點工資方案，通過拓展員工的加薪渠道，調動員工的積極性。陳麗君（2003）提出以崗位為基礎設立等級年薪制。目前這些薪酬方案在很多企業開始試行，但員工反響巨大，普遍感覺需求沒得到滿足。不同的員工對薪酬的態度不同，要讓員工對薪酬滿意，薪酬體系一定要盡可能滿足員工的需求，激勵員工自覺保持與企業目標一致的行為，為了共同的利益而努力。

1 需求模型的構建

1.1 激勵的涵義

激勵就是激發鼓勵，《六韜·王翼》中有：“主揚威武，激勵三軍”。除此之外還有斥責的意思，出自《后漢書·袁安傳》：“弘因大言激勵虞，曰：‘諸言當還生口者，皆為不忠。”兩層含義都有一個共同點，就是改變相對人的行為，或推動，或阻止。

美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）認為內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等就構成了對人的激勵；沙托（Shartle）定義激勵是“被人們所感知的從而導致人們朝著某個特定的方向或為完成某個目標而采取行動的驅動力和緊張狀態”；佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）則認為，激勵是朝某一特定目標行動的傾向；愛金森（Atchinson）說激勵是對方向、活力和行為持久性的直接影響。他們的觀點都指向一個目的：就是說明激勵是一種驅動力或者誘發力。

1.2 需求理論綜述

顯然，驅動力或誘發力都是源于未滿足的需要，當人意識到需要未滿足時，就轉變為一種有目的的行為，進而導致目標性行為的出現。我們可以把這些以未滿足的需要為驅動因素的激勵理論稱為需要激勵理論。到目前為止較為常用的需要激勵理論有：馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、戴維·麥克利蘭的成就需要理論和奧德弗的ERG理論。

（1）馬斯洛需求層次理論

心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出了著名的需要層次理論，從人本主義角度，把人當成自然人分析了人的生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求，由較低層次到較高層次依次排列。

該理論從需要出發探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關鍵；指出人的需要是由低級向高級不斷發展的，這一趨勢基本上符合需要發展規律的。但是，馬斯洛是離開社會條件、離開人的歷史發展以及人的社會實踐來考察人的需要及其結構的，人變成了超越社會歷史、抽象的“自然人”，由此得出的一些觀點與當今社會具體情況不相符。其中提到人的需求滿足是階梯式的，要一個需要滿足后再追求下一個需要，在價值觀模糊的時代，比較接近當時社會狀況的農村都不再適用，更遑論物質豐富，誘惑充斥的城市生活。

（2）赫茨伯格雙因素理論

赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等保健因素，更要注重激勵因素，即工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。

赫茨雙因素理論一直頗受非議，行為科學家批評他所采用方法人為因素太多，人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上，而他沒有考慮這種一般的心理狀態。另外，被調查對象的代表性也不夠，事實上，不同職業和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的。現實生活中，高度的工作滿足不一定就產生高度的激勵，不論是有關工作環境的因素或工作內容的因素，都可能產生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環境和職工心理方面的許多條件。

（3）麥克利蘭成就需要理論

麥克利蘭認為具有強烈的成就需求的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質獎勵。同時他還分析了人的另外兩種高層次需求，即權利和親和需求。權力需求是指影響和控制別人的一種愿望或驅動力，親和需求就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望，這兩種需求可以看做是人為了獲得成功而具備的“配套性”需求。

成就需求理論解釋了不同員工工作績效和境遇存在差異的原因，對當企業如何管理好員工的提供了參考價值，為建立高績效組織提供了理論支持。但是該理論是從組織的角度，只看到了人的少數需求，而需求種類繁多，人生來不只為了追求成功，最基本的是求生，只有生理和心理需求都有滿足，才能追尋成就需要。

（4）奧德弗的ERG理論

“ERG”理論是生存－相互關系－成長需要理論的簡稱。奧德弗認為，各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的需要者越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要一再受挫者得不到滿足，人們會重新追求較低層次需要的滿足。

這一理論不僅提出了需要滿足的上升趨勢，而且也指出了挫折到倒退的趨勢，比較切合現在社會的實際情況。不足之處在于沒有論述激勵的作用機制，無法回答如何改變人的行為達到激勵的效果。

1.3 構建需求模型

四種需要激勵理論的具體內容和原理各不同，但也有相似之處。赫茨伯格雙因素激勵理論中的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等低級需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現的需要等高級需要，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的達到”這兩點聯系起來。麥克利蘭的親和需求與馬斯洛的感情上的需求大致相同。奧爾德弗的生存需求、成長需求基本對應馬斯洛的生理、安全和自我、尊重需求。

綜上所述，需求對人的行為影響巨大，因此，企業在設計薪酬體系時，有必要兼顧不同主體的需求。參照需求理論的優點和不足，結合當今企業人力資源管理戰略化傾向的需要，得出企業和員工的需求模型（如圖1）。企業和員工的利益在某種程度上來說是沖突的，當企業強調組織利益高于一切，把員工當做謀求利潤的工具，企業的目標得以實現，員工卻只能維持基本生活，被動接受工作，可能選擇辭職以改變現狀；當員工過度關注自己的需求，在企業內部想方設法滿足一己私利，公司就無法發展，勉強維持經營最終會走向破產。從另一面說，他們又是相互依存的，員工的個人發展，能為企業做出更大的貢獻，支持了企業戰略發展需要，當企業壯大后，支付給員工的報酬基數增加，每人獲得的收入相應增長，合理的薪酬體系設置，能夠實現企業與員工的共同發展。

2 薪酬體系的設計

2.1 設計流程

以需求為基礎的薪酬體系，在企業明晰的職位體系建立后，根據每個員工承擔具體職位所具備和產生的需求來確定其以有形物質表示的報酬。因此，必須建立在需求分析和需求評價上，具體分為以下幾個步驟:

圖1 員工與企業需求模型

圖2 需求性薪酬體系設計流程

（1）通過需求分析，得出需求列表。列表中的內容，要窮盡所有需求，需求主體分公司和員工，需求種類按實際需要分為工作需求和生活需求，長遠需求和短期需求，迫切需求和彈性需求等，需求強度和希望解決要求都詳細記錄在案。

（2）需求評價。了解了需求內容，就要對需求進行評價，通過采取一系列標準化和系統化的評價指標體系，對各種需求進行評估。分析其與公司戰略目標的相關度，實現的可能性大小以及目前已有的政策措施。

（3）外部薪酬分析。需求分析主要是為了確定薪酬體系的框架，即什么樣的薪酬結構可以解決已經存在的問題，進行外部薪酬分析，旨在確定同一職位的平均市場值，滿足員工對公平的心理需要和公司的競爭優勢。

（4）崗位評價。根據市場形勢的變化與企業目標戰略的調整，理順和重新界定企業所需崗位及崗位職責。對崗位的價值在公司中的重要進行排序，體現崗位創造的內部公平。

（5）薪酬政策性。通過需求分析制定需求政策，根據薪酬市場線糾正競爭策略，結合企業現有的職位體系制定企業的薪酬政策線。從而將需求評價的點值轉化為以具體數字度量的薪酬依據。

（6）建立薪酬體系。包括薪酬結構，等級分化，以及最后的薪酬管理機制。

2.2 薪酬體系設計

（1）采用薪點制為主的基礎工資，保障基本需求

需求性薪酬體系中的基礎工資是為了保障基本生活，綜合企業經濟發展狀況給予員工的報酬。根據不同職位、不同能力員工的需求，結合企業需求，由高到低劃分等級。基礎工資在企業中具有通用性，可以制定相對固定的工資結構。國際上通用的工資結構一般包括傳統的職位等級結構和寬帶結構，但目前逐漸興起的是薪點制工資體系似乎更合理些，它根據崗位薪酬等級，將企業內部的工資水平從低到高分為若干薪等，再將薪等劃分為若干薪級。

（2）高回報的績效工資，滿足成就需要

薪酬體系的靈活性通過與績效掛鉤實現的，績效薪酬根據員工的績效考核結果對工資水平進行調整。調查發現，大部分人工作是出于求生的本能，還有的是為了獲得成就感，充實感，也有人二者兼顧。在社會激蕩時期，人的求生需求增加，即使賣命的工作，也只是為了獲得維持生計的勞動報酬。為了引導和推動員工的成就需要，實現自我價值需要，企業要從傳統的觀念中走出來，不再把工資當做人力成本，而應該視為投資，實現高回報的績效工資體制，才能從根本上推動員工自主創新精神和成就感需求，同時也就實現了公司利潤增長。

表1 薪點表

績效的考核國內外已經有了比較先進的職位分析法、KPI等技術。通過采用合適的方法，鑒別員工工作的好壞，區分優劣等級。績效薪酬的確定，還要考慮兩個因素：員工績效水平，高績效高薪酬，否則相反，對于不達標者，要降低其基礎工資等級；調薪幅度，基礎工資等級低的員工調薪幅度應該比基礎工資上端的員工調薪幅度大，具體視企業自身情況而定。

（3）形式多樣的獎金體系，實現自我需要

獎金與績效薪酬都是根據員工的績效進行浮動，不同之處在于獎金發放靈活性大，只一次性發放，在企業需求滿足的情況下，可以立即踐行，在企業不方便時可以退后發放。另外獎金的基數大，見效快，對員工的激勵作用明顯。

通常企業根據利潤指標的完成情況確定組織獎勵基數，然后根據財務資金情況確定能夠實際發放的獎金比例。其實企業可以根據需求分析表，確定獎金發放情況。比如成就感很強的員工，對工資的敏感度低，只在重大貢獻的時候做出資金獎勵，把多余的錢放在改善工作環境和工作條件上。改變傳統的“大鍋飯”思想，獎金的設置必須體現優劣等級，才能發揮刺激績效的作用。減少獎金覆蓋率，增加單筆獎金額度，讓真正實干的人得到應有的報酬。

（4）個性化的福利體系，提高滿意度

福利在工資體系中的比重越來越大。福利體系中保障計劃、補貼和各種保險進一步滿足員工的基本需求，少數公司嘗試實施集體富裕政策，通過改善公司內部環境、完善非正式組織運行機制、提高工會作用等方式，意在滿足大家對良好的公司氛圍、高品質生活的的需求。

企業和員工本是福利的供給方和需求方，目前興起的自助式福利就是在需求和供給之間建立起選擇性匹配機制。公司根據員工在需求方面表現的差異性，個性化的員工福利可以滿足員工的一些具體需求，通過需求到供給，再從供給到需求的循環完成自主式薪酬設計，即從員工的需求出發確定企業需要提供什么樣的福利，然后結合企業的現實情況，思考如何滿足員工的需求如圖3。福利的發放應該由員工需要、企業需要、公司目前經濟狀況共同決定如圖4。

2.3 需求性薪酬體系的優點和注意事項

（1）優點

①按需付酬，促進人性化管理。關心員工的困難，利用薪酬杠桿調節員工各種需求矛盾，避免了影響工作的各種潛在因素，有效利于業績的提高。想員工之所想，急員工之所急，真心實意的為員工謀利益，整合企業目標與員工價值、信念和行為，強化員工忠誠意識和歸屬感，符合人性化管理的需要。

②有保有促，實現共同發展。充分考慮各方的需求，尤其是把員工需求與企業需求結合起來，從基本的生存需求到發展壯大需求都做了系統設想。需求性薪酬體系滿足員工各種需求的同時，也達到了企業目的，聯系緊密，互相促進。

③加強反饋，強化激勵效果。對需求的分析、評價，就是聽取員工關于現有薪酬體系未達到的效果的意見，在此基礎上改進。需求性薪酬突出了一種關注績效的企業文化，有利于雇員工資與業績掛鉤，將激勵機制融于企業目標和個人業績的聯系之中，通過對業績優秀員工給予獎勵，對業績不佳員工不提薪或減薪，員工會因此認定工資和努力成正比，這有助于吸引和留住成就導向型員工，并為員工指明了努力方向。

（2）注意事項

①設計要有針對性。在進行需求分析時，正確區分各種需求的類別和性質，列表找出可以解決的相關措施，選擇最科學的方式設計薪酬框架。

②使用對象要合宜。首先是組織范圍，并非所有的企業都適合需求性薪酬。人的欲望是無窮的，只有那些各項制度發展都相當完善，特別是法律制度，組織結構發展成熟，文化底蘊深厚的企業才能使需求得到合理利用，如外企、大型民營企業、國企等。其次是時間范圍，這里指的是企業發展的不同時間階段，一般來說，在企業發展初期需求性薪酬更適合，能保證高的出勤率，從而達到高績效。

③提高人力資源管理者的素質。需求性薪酬體系的設計，建立在清晰的職位等級體系基礎上，所以負責管理薪酬設計的人力資源部門人員，必須熟悉各管理學、心理學、經濟學等各方面知識，對職位分析、薪酬的調查與運用過程了如指掌，且通過實踐深化感悟。

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C931.3

A

1002－6487（2011）04－0179-03

湖南省社科院重點課題（[2008]20號A48）

王明杰（1967-），男，湖南邵陽人，博士后，教授，研究方向：人力資源管理。陳春霞（1985-），女，湖南郴州人，碩士研究生，研究方向：人力資源管理。

（責任編輯/易永生）