管理自己還是領導別人

□馮侖

管理自己還是領導別人

□馮侖

管理自己永遠最重要

一個管理者容易犯錯誤的地方在于弄不清楚管理自己還是管理別人。一個人印了名片當上總經理之后，你會發現他開始抱怨別人，似乎管理就是管別人，讓別人按照自己的想法做事，而且只要管理不好就是別人的錯，反正自己沒錯。

實際上，一個人群行為的發動者是它的組織者，也是董事長、總經理，目標是他們定的，組織架構是他們定的，他們牢牢把握主動權，所以所有的責任都應該歸在他們身上。

管理者的行為是第一重要的，就像發牌者和接牌者的關系，發牌者有責任，發牌者出3，接牌者出K，不能怪后者打得大。所以，偉大的人是管理自己而不是領導別人。

步步高老板段永平講了兩個故事，很有意思。一個例子是，經常聽到一些領導抱怨公司沒人，但查看他的日程表，幾乎沒有和獵頭公司、潛在可以挖來的人的見面時間。問題究竟在哪里?一邊自己忙得夠嗆，一邊抱怨沒得力的人，如果把精力放在找人上面，管理好自己就會有人來。

還有一個例子，應能分清什么是重要的事和緊急的事。比如，客戶投訴的是緊急的事，但員工沒有權力，只有老板可以做主。雖然問題一下解決了，老板很有成就感，他卻做了別人的事。重要的事是建立制度，設定服務章程。

管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。緊急的事，通常都是管理別人或代替別人管理的事。學會管理自己，就會變得很從容，因為把重要的事都做好了，剩下的事員工自己就能處理了。

公司領導者管理自己永遠比管理別人重要，行為管理、行為矯正的關鍵是校正自己的行為。我和王石前些日子去北海道滑雪，我說要滑單板。他說，不行，你得摔300跤才能滑成我現在的樣子。這300跤就是管理自己，不必強調身體素質，不用說時間少，更不必埋怨教練教得不好。

混沌的“人我”界限

還有一個在組織里比較難管理的事情，就是“中國特色”、“地方習慣”。這是我們剪裁西方理論最難的地方。為什么很多學說到了中國就要改，實際上是在行為習慣上做了妥協。中國是“熟人文化”，酒樓解決的事情遠遠超過律師樓解決的事情。人們之所以在酒樓或洗浴的地方解決問題，就是為了超越規則，目的都是為了變通。

我的朋友王功權遇到過一件有意思的事。萬通美國公司的秘書是個美國人。王功權初去美國，讓她接機，但人家不接。事后，他非常生氣，要把秘書炒掉。

結果美國人不干了，她說她沒有錯，與公司簽訂的雇用合同里沒有說接老板的事情，這不是她的職責。如果要接也可以，但必須談清楚接機的次數、每次的油費和輪胎磨損費誰來支付。美國人將人與人的界限、事與事的界限定得非常清楚。

中國人把私人空間和公共空間混在一起，所以在中國，大多數企業制度管理的約束力弱，感情因素的制衡作用很大，除非是制造業，流程規定非常清楚的時候，相對來說好一點。

這樣就涉及另一個問題，組織結構中員工的積極性和創造力靠什么激發。在中國，有時道德激勵比金錢激勵更重要。觀察我們全國的客戶投訴資料，60歲以上的人喜歡用階級斗爭的方法處理，演講、聚眾、貼大字報；30歲上下的基本是算賬、打官司、要錢；40-50歲除了打官司還會打架，甚至找黑社會。

如果有不同種族的人、不同文化背景的人、不同年齡階段的人存在于一個企業中，這個組織會非常混亂，這也是跨省、跨國大企業生存困難的原因。所以企業文化不要多元化，習俗盡量不要多樣。企業領導要關注企業文化相對的單一性，以有利于人的行為引導和訓練。

（摘自《時文博覽》）