動態(tài)量化考核“考”出優(yōu)質(zhì)供應商群體

□ 本刊記者 龍?zhí)┝?/p>

通訊員 招文忠

某聚合氯化鋁廠由于質(zhì)量作假被取消供應商網(wǎng)絡成員資格。

某保溫材料供應商因保供及時、質(zhì)量保證、服務到位，在簽框架協(xié)議時得到30%的份額獎勵。

近年來，茂名石化公司探索推行全面體檢、全面考核、全面合作的動態(tài)量化考核體系，培育誠實守信、實力過硬的優(yōu)質(zhì)供應商隊伍，增強了對供應商的掌控能力，“考”出了一批優(yōu)質(zhì)供應商群體，有效地規(guī)避了物資供應風險，降低了采購成本，實現(xiàn)了安全、及時、經(jīng)濟供應。2010年節(jié)約采購資金超過2億元。

全面體檢：嚴格準入門檻

有家閥門供應商盯上了茂名石化這個大客戶，托人打聽，希望“擠入”茂名石化閥門供應商行列。“花點錢也沒問題。”供應商按照慣性思維，希望能搞點“潛規(guī)則”，做些“業(yè)外工夫”。很快，打聽的人回話告訴他，新供應商要進入茂名石化市場得經(jīng)過嚴格考核，必須通過由相關(guān)專業(yè)部門組成的考察小組進行的實地考察，供貨能力和質(zhì)量控制體系必須完全達到準入標準才能進入。這家閥門供應商自知經(jīng)不住這種嚴格的“驗身”考驗，只好打消到茂名石化賺錢的念頭，另找市場。

茂名石化筑高“門檻”，把好供應商準入關(guān)，從源頭上防控物資供應風險。他們根據(jù)總部供應商管理規(guī)定和各專業(yè)供應商現(xiàn)場考察標準，制定了《供應商管理規(guī)定實施細則》和《茂名石化供應商準入與現(xiàn)場考察評價標準》，進一步細化管理和考核條款，量化打分標準，對供應商的權(quán)利與義務、準入、日常管理及考核、獎勵與處罰等方面作出具體規(guī)定。對準備進入茂名石化市場的新供應商，由茂名石化供應、技術(shù)、機動、效能監(jiān)察部門和使用單位等組成專門的考察小組，對其進行實地考察，重點考察供貨能力和質(zhì)量控制體系，現(xiàn)場打分，達到準入標準后才能辦理相關(guān)入網(wǎng)手續(xù)審批。這一措施擋住了許多想鉆空子的供應商，從源頭上保證了供應安全。去年新準入的6家供應商全部通過了嚴格的現(xiàn)場考察。

為了降低供應風險，茂名石化按專業(yè)組織人員深入現(xiàn)場，對162家非新準入的供應商進行了風險評估。通過現(xiàn)場考察和風險評估,更加直接地了解供應商的經(jīng)營狀況及物資市場信息，既有效防范了供應風險，又為推進業(yè)績引導訂貨、科學理性采購提供了依據(jù)。在現(xiàn)場實地考察過程中，考察人員發(fā)現(xiàn)某高溫緩蝕劑供應商質(zhì)量保證體系存在較大問題，立即對該供應商作出停止供貨處理，并責令其馬上整改，有效地防范了供應風險。

全面考核：動態(tài)分級管理

茂名石化建立了“單筆業(yè)務實時考核、年度業(yè)績綜合評價”的供應商動態(tài)量化考核機制，從供應商整體實力、供應份額、合同執(zhí)行情況、網(wǎng)上報價及供應商獎懲情況五個方面細化了考核評分標準，對供應商進行動態(tài)量化考核。根據(jù)考核結(jié)果對供應商實行ABC分級管理，使對供應商的管理由過去的單純重事前準入向既嚴格準入把關(guān)又重過程考核評價和歷史表現(xiàn)，較好地防范了低價劣質(zhì)和惡性競爭引起的供應風險。

每一筆物資供應合同執(zhí)行完畢后，由業(yè)務科按規(guī)定時限對供應商的供貨質(zhì)量、價格、交貨期及售后服務等方面在ERP系統(tǒng)上進行量化打分。為強化過程控制考核，他們在ERP系統(tǒng)中增加了到貨與質(zhì)檢臺賬功能，全面記錄供應商發(fā)貨信息預告、實際到貨時間、檢驗情況、異議情況等多方面信息，并利用這些信息，對同類供應商進行系統(tǒng)管理。去年初，有兩個“三劑”品種出現(xiàn)質(zhì)量問題苗頭，供應中心在扣供應商供貨質(zhì)量分的同時，還向18家重要“三劑”供應商發(fā)出《關(guān)于加強產(chǎn)品質(zhì)量控制的函》，通報相關(guān)情況，提出嚴把質(zhì)量關(guān)的要求，及時把質(zhì)量問題解決在萌芽狀態(tài)。

全面合作：業(yè)績引導訂貨

茂名石化不斷探索實踐“業(yè)績引導訂貨，持續(xù)動態(tài)考核”的方式方法，建立了業(yè)績引導訂貨機制，將動態(tài)考核與采購商務相結(jié)合，將供應商動態(tài)量化考核結(jié)果作為指導采購的依據(jù)，在采購份額上向供應及時、質(zhì)量穩(wěn)定、供應業(yè)績好的供應商傾斜，與供應商建立起合作共贏的伙伴關(guān)系，培育穩(wěn)定忠誠的主力供應商隊伍。

他們注重在框架協(xié)議采購中培育主供應商。一個框架協(xié)議一般設兩家或兩家以上的供應商，主供應商占大份額，輔供應商占小份額。通過綜合考核，對招標或比價的價格、以往供貨業(yè)績、質(zhì)量、交貨期等指標進行量化，綜合得分高者為主供應商的候選人。在履行框架協(xié)議過程中，實施動態(tài)管理，做到考核結(jié)果與供應份額掛鉤，并定期對到貨時間、質(zhì)量、售后服務等項目進行考核，發(fā)現(xiàn)問題，要求供應商在限期內(nèi)整改，否則取消其框架協(xié)議供貨資格或?qū)⑵浞蓊~轉(zhuǎn)移給其他供應商。上一期的框架協(xié)議履行情況也作為下一期框架協(xié)議供應商選擇的重要依據(jù)，被取消資格的供應商原則上不再考慮作為框架協(xié)議的擬選供應商。

他們在采購商務中充分運用動態(tài)考核杠桿。2009年，該公司嘗試推行“打擂法”采購，量化供應商以往的供貨質(zhì)量、價格、交貨期等因素，綜合比價擇優(yōu)選廠，既充分調(diào)動了供應商為爭取最大的供貨量比綜合實力、比性價比的積極性，又較好地規(guī)避了質(zhì)量和價格風險。去年對“打擂法”進行改進，對部分長期無新供應商進入的物資采購引入新的供應商，防止可能形成的價格聯(lián)盟。在復合助劑或同類品采購時，引入了一家競爭力較強的新供應商與原來的三家供應商進行競爭，在規(guī)則中設置質(zhì)量、價格、份額、業(yè)績等杠桿，既確保了主力供應商份額，又降低了成本。

在2010年度保溫材料框架協(xié)議采購過程中，該公司在充分考慮產(chǎn)能因素的前提下，按業(yè)績引導訂貨機制，對2009年度保供及時、質(zhì)量保證、服務到位的主力供應商獎勵30%份額，并通過聯(lián)合談判對余下70%份額進行再分配。業(yè)績引導訂貨機制的引入，既確保了主力供應商的份額，也促使其認真履行合同。供應商自覺嚴把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，按照茂名石化的要求改進服務，實現(xiàn)了供需雙贏。

茂名石化相關(guān)專業(yè)人員考察供應商。招文忠 攝