關于企業員工職業發展通道體系設計的研究

阮柏榮 宋錦洲

（華東師范大學 公共管理學院，上海200062）

關于企業員工職業發展通道體系設計的研究

阮柏榮 宋錦洲

（華東師范大學 公共管理學院，上海200062）

企業員工職業生涯管理是企業人力資源管理的重要模塊，對企業員工職業生涯發展、實現組織目標和員工個人目標的整合具有重大意義。本研究在理論聯系實踐的基礎上，就企業員工職業發展通道的設計作用和意義、指導思想和原則、多元化的具體設計、任職資格能力的界定以及實施保障等方面作了較為全面的總結和研究分析。

人力資源；職業發展通道；體系設計；任職資格；實施保障

職業發展通道一般是指組織中員工職業發展和職業晉升的路線，是員工獲得工作滿意、并實現職業理想和達到職業生涯目標的主要途徑。從企業自身實際特點出發，推行科學有效的員工職業發展通道設計與管理，是企業人力資源管理的一個重要內容。

一、進行員工職業發展通道設計和管理的作用與意義

企業管理的第一大要務就是運用各種手段，提高每一位員工的積極性、創造性，挖掘他們的潛能，提高他們的工作效率，同時使每位員工在職業上都能得到良好的發展，以實現員工的自我價值。企業員工職業發展通道設計也是進行人力資源開發的前提，是正確處理個人事業成功和企業發展關系的基礎。因此，企業員工職業發展通道管理，對員工和企業乃至社會都具有非常重要的意義。

第一，進行員工職業發展通道設計和管理有利于明確企業的職業發展機會，以及強化戰略優勢，提升組織能力。有利于明確企業的戰略目標定位，從而確定科學合理的人員結構。有利于引導員工合理流動，優化員工保持率，提高員工技能和士氣，并使中高層管理隊伍能及時得到補充和強化。對員工來說，了解企業的發展機會，能促使員工適時調整自己的價值取向，努力并積極創造條件，達到企業期望的職位要求，以獲得晉升或發展。

第二，進行員工職業發展通道設計和管理有利于員工個人潛力的充分發揮，有利于準確評價個人特點和強項，為企業創造出更大價值。個人潛力的發揮需要合適的舞臺，在這個舞臺上就必須有一條合乎員工發展的職業發展通道，并能促進職業與個性的匹配以及職業技能的提升，讓企業認可和重視員工的成長。也只有企業員工的潛力充分發揮出來，才能為企業創造出更大的價值。

第三，進行員工職業發展通道設計和管理有利于企業有計劃的提升員工隊伍的素質，特別是在企業擴張過程中，更加明顯。企業擴張的過程，肯定也是一個隊伍不斷壯大的過程，所以在不同的時期，對員工有不同的要求，但是整體性技能提升的要求卻是始終存在的。企業只有根據自身的發展狀況不斷優化職位結構，從而形成科學合理的職業發展階梯，才能促使企業的員工隊伍素質和技能得以不斷的提高和向前發展。

第四，進行員工職業發展通道設計和管理有利于人盡其才，才盡其用，從而發揮人力資源的最佳效益。有利于員工發現新的職業機遇，并評估個人目標和現狀的差距，重新認識自身的價值并使其增值。有的員工天生具備某種“才干”，員工職業發展通道管理的目標之一就是要建立一套合理的素質、技能測評體系，以挖掘員工的才干和能力，并將其放在合適的崗位上，促進其能力的發揮。

第五，進行員工職業發展通道設計和管理有利于促進人力資源規劃，有利于企業選拔、使用和培養人才，并促使員工將個人的事業與企業的發展結合起來。企業在了解員工個人的能力、興趣、特長、性格等的基礎上，設計科學的職業發展路徑，并將其納入到企業戰略目標上來，使之符合企業的發展利益。另外再根據企業需要對員工進行有針對性的培養，同時根據個人的興趣和專長進行合理的使用，最終達到員工個人效益和企業效益的相互協調和共同最大化。

二、企業員工職業發展通道設計的思想原則

企業員工職業發展通道設計必須在先進的思想和科學合理的原則指導下進行。在承認和尊重員工的選擇、需求、自我實現、自我設計和自我目標的基礎上，其設計的思想和原則應該主要包括以下幾個方面：

1.必須從企業戰略的高度出發。立足于企業內部所有崗位，不能僅僅強調企業管理類和技術類員工的重要性，更重要的是要真正體現企業以人為本的發展理念。

2.必須以崗位和員工為出發點。如果只是僅僅以崗位為基點，就很容易忽視每位員工之間的差異性和主觀能動性，因為相同崗位的員工與企業的貢獻率及貢獻域都會存在較大的差異。因此，就必須應該在以崗位為基點建立起企業內部職業發展通道體系的基礎上，再依據每位員工的素質能力的差異，嚴格參照崗位等級能力標準要求。

3.必須樹立和貫徹人崗匹配的理念。作為職業發展階梯等級能力標準應該是以通過勝任素質模型建立的崗位勝任素質要求，進行人崗匹配時，必須結合員工的專業素質能力及其績效水平，并清晰地判斷出員工與崗位的匹配程度。

4.必須注重采用系統化的思維方式。實際上，員工職業發展通道的全過程就是一個完整的系統，其中的每個環節和步驟都是相互聯系的，也是相互制約的。所以我們必須利用相關的數據庫管理技術，建立相關的計算機信息管理系統，從而實現對企業員工職業發展通道的動態管理。

5.必須堅持動態性和一致性的設計原則。企業應根據其發展戰略、組織結構的特點變化和人員規模的變化等，對員工職業發展通道做出相應的調整，而絕對不能一成不變。但同時員工職業發展通道的設計必須堅持企業戰略的指導，并立足于企業的組織架構和人力資源規劃等方面，所以這就要求與企業的招聘管理、薪酬管理、績效考評以及培訓等體系具有相對應性和一致性。

6.必須堅持可操作性的設計原則。必修要有科學嚴格又易于操作的程序來保證員工在職業發展通道中的晉升、輪換等環節的實現。保證每一個相應的員工都能領略，以實現全員的參與。

7.必須堅持通道層次和通道寬度適當性原則。通道設計層次的適當性原則是指：在職業通道設計時既要科學的設計員工職業發展通道中有足夠的層次，以保證提供給員工較多的職業發展空間和機會，但同時也必須避免因為層次過多而降低了職業發展的激勵作用，從而無法實現設計的目標。而對于通道寬度，一般是指所橫向設計的通道總數量，通常以職業發展序列的數量來進行衡量。但是目前每個層級最適當的通道幅度并無一定的法則，這就需要科學的掌控。

8.必須注意不嚴重改變直線職權的設計原則。必須嚴格區分直線職務、崗位職責和職業發展通道之間的關系。員工職業發展等級得到了晉升，只表明該員工的相關能力得到了提高以及對企業的可能性貢獻變大，但是這并不意味著員工在企業中的指揮與被指揮的關系也發生重大改變。所以新設計的員工職業發展通道不能嚴重的改變企業原有的直線職權關系。

三、企業員工職業發展通道的多元化具體設計

企業員工職業發展通道的設計主要包括職類、職層和職級三個方面的設計。職類一般也叫職業發展序列，依據不同性質的企業，可以進行不同的職位劃分。比如在生產制造型企業，其職位一般可以劃分為管理類、專業類、技術類、營銷類、操作事務類等類型。在合理劃分出職類的基礎上，再跟據企業的實際情況，設計劃分職業發展的等級，即職層職級。職層是指在職業發展通道中的不同階段，據其對企業的貢獻、承擔的職責及能力的不同而進行的層次劃分，同一職層可以劃分為若干個職級；職級是據其在同一職層內從業人員的能力素質（知識、技能等）的差異進行能力區分而設置的等級。下面就以生產制造型企業為例，進行一個員工職業發展通道的多元化設計（如下表1）。

企業管理類職業發展通道的縱向設計，決定員工什么時候從一個等級跨入另一個等級，主要是根據組織結構的管理等級。其必須考慮兩個方面的因素：一是變革的因素。這就要求在進行設計時，要有一定彈性，對中間的等級可以不加細分。二是協調的因素，避免員工之間的職業發展通道近期“撞車”，必須兼顧考慮到每位員工的縱向通道與其它員工的職業發展通道的關系，盡可能的將其互相結合。但是適當的遠期“撞車”設計，卻有助于員工之間展開合理的競爭。管理類職業發展通道一般可以劃分為5個職層，并只設職層，一般不設職級。

表1 生產制造型企業員工職業發展通道的多元化設計

專業技術類職業發展通道一般分二個發展方向類型：專業類、工程技術類。其可以保證和引導從事企業專業類和工程技術類員工的職業發展。專業類發展通道可以分為5個職層，專員層最低，首席專家層最高。專員和資深專員職層又分別設置3個職級，一級最低，三級最高；專家、高級專家和首席專家職層一般不再設置職級。工程技術類發展通道可以分為5個職層，工程師層最低，首席技術專家層最高。工程師層、資深工程師層分別設置3個職級，一級最低，三級最高，各專家職層一般不再細分職級。

營銷類職業發展通道一般可以分為5個職層，營銷師層最低，首席營銷專家層最高。營銷師層、資深營銷師層又分別設置3個職級，一級最低，三級最高，一般情況下各專家職層不再細分職級。

操作事務類職業發展通道一般可以分2個發展方向類型：生產操作類和事務類。操作事務類職業發展通道設計可以保證和引導企業生產操作類和事務類員工的職業發展。生產操作類職業發展通道可以分為5個職層，技工層最低，首席技能專家層最高。其中技工層又設置3個職級，一級最低，三級最高，其余各職層一般不再設置職級。而事務類職業發展通道一般可以分為3個職層：高級辦事員、中級辦事員以及辦事員，事務類崗位各職層一般不再細分職級。

四、企業員工職業發展通道任職資格能力標準的設計

企業員工職業發展通道的設計必須建立在組織完備的任職資格能力標準制度基礎上，以實現職位和任職資格能力的統一。各等級任職資格能力標準的設置是職業發展通道設計中的重點，它和崗位任職條件是有區別的。崗位任職條件是崗位任職的最低要求，而等級能力標準是在崗位任職需要的最低要求和最高可能上劃分出等級，主要是考量各個臺階員工的能力素質特點，重點突顯核心能力和貢獻區域，體現出各等級的差異性，在實際中要容易判定和操作。建立任職資格體系的目的主要在于培養和提升員工的能力，促使員工能一直能保持較高的工作績效。其主要包括基本條件、能力條件和行為標準三大要素（如下表2）。另外，任職資格能力標準還必須根據企業發展的變化和需要由企業人力資源部門組織進行科學合理的定期或不定期修訂。

表2 任職資格能力標準的構成

五、企業員工職業發展通道設計的實施保障

企業進行員工職業發展通道設計和管理是一個系統復雜的過程，涉及到的問題是多層次的，也是多方面的，除需要良好的氛圍和環境，需要相關人力、物力、財力等資源，需要組織和領導支持外，更需要建立其他相對應和相匹配的管理體系來保證其可以貫徹落實。

（一）取得高層領導的支持和推動

職業發展通道體系的變革涉及到招聘管理、薪酬管理、績效管理以及培訓等各方面，幾乎涉及到企業所有部門人員，更關系到改革設計活動的人員配備、資金投入、政策推動、實施追蹤等一系列的問題，如果沒有得到高層領導的支持和鼓勵，各項工作都舉步維艱。所以必須使企業高層領導從觀念上認識到員工職業發展通道設計的重要性，堅持以員工發展為本的理念，積極支持員工職業發展通道體系的建立，營造出良好的變革大氛圍，從而制定相應的政策，配備相關人員，保證員工職業發展通道真正有效的實施。

（二）建立組織和人員的保障機制

實施員工職業發展通道改革，必定會帶來一定的甚至是較大的管理工作量，這就必須要求企業在組織上與人員上給予相關的保證。實施員工職業發展通道改革設計，首先必須成立相關的組織機構，并配備相關的專業人員。其領導組成人員最好由公司董事長、總經理、人事副總裁、副總經理、工會主席以及人力資源部長等人員組成，負責具體規劃和審核員工職業發展等事宜；另外還需設立員工職業發展管理專責，并由員工職業發展管理機構指定專人負責，以專門負責員工職業發展管理的各項具體性工作。

（三）建立相匹配的績效管理體系

建立以員工職業發展為導向的績效管理，一方面是對員工當前的工作績效進行評價，從而確定是否匹配其在職業發展通道系統中現有的位置；但更重要的是評價員工未來的工作發展潛力，促使員工通過自身的能力和業績在合理設計的職業發展通道上繼續前進。另外，我們不能只注重考核結果，還要著重于過程管理和行為管理，必須將績效管理的“管理過去”和“管理未來”有機的結合起來。績效考評之后，堅持與員工進行充分的績效溝通，幫助員工進行績效診斷和提高，從而促使員工重新確立新的目標，并實現對員工的持續激勵，也是管理者重要的必須任務。

（四）完善相匹配的薪酬管理體系

必須實現企業員工的薪酬體系從傳統的職位工資制轉向職能工資制。員工職業發展通道設計應該為薪酬等級的劃分打好基礎，必須避免在程序上從工資等級角度來劃分員工的做法。傳統的職位工資制會導致員工為提高自身的收入水平而擠向管理崗位，從而造成優秀專業技術人員的流失。而職能工資制堅持為員工支付報酬的依據，必須是員工在工作中表現出來的素質能力。其最大的特點就是關注和尊重員工個人能力的發展，并以員工職業發展通道的各職類、職層和職級具體的任職資格能力等級標準作為企業進行客觀價值評價的依據。鼓勵員工不斷的提高自身的任職能力和工作業績，同時兼顧企業內部和外部的公平性，以實現薪酬待遇水平的不斷提升，從而最大限度地對企業的優秀員進行持續有效的激勵。

（五）確立以員工職業發展為導向的培訓體系

根據企業發展戰略的需要，對企業員工職業發展成長的基本規律進行深入分析，準確找出員工在不同職業發展階段對相關知識經驗和技能的不同需求，從而建立和實施分層分類的人力資源開發培訓體系。培訓可以提高員工自身的知識水平和工作能力，從而讓員工有足夠的資本和能力來承擔企業外來新的任務和責任。企業有組織有計劃地對員工進行系統的培訓，可以防止因員工能力不足而產生的機會成本。另外，對員工進行必要的培訓也表達了企業對員工的關心和愛護，從而增強對企業的認同度和忠誠度，并調動員工更大的積極性。因此，建立以員工職業發展為導向的培訓體系可以讓企業的戰略目標和員工的個人目標達成一致，從而促使企業和員工的共同持續發展。

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2009年國家人力資源和社會保障部“留學回國人員科研項目資助”。

阮柏榮（1985－），男，華東師范大學公共管理學院碩士研究生，主要從事人力資源開發與管理、制度與組織研究；宋錦洲（1964－），男，管理學博士，華東師范大學公共管理學院副教授，主要從事組織理論、非營利組織、公共政策研究。