人力資源管理與勞工權益保護*

聞效儀

(中國勞動關系學院，北京 100048)

人力資源管理與勞工權益保護*

聞效儀

(中國勞動關系學院，北京 100048)

人力資源管理作為西方跨國企業“以人為本”的管理實踐在中國也得到了廣泛應用。然而，中國企業的人力資源管理在具體實踐中卻發生了理念和技術的分離，產生了過量勞動分工、過度加班、嚴苛制度等現象，并引發了嚴重的勞資對立。因此，建立員工為導向的人力資源管理體系以及企業勞動關系風險防范機制成為中國企業走出勞資困境的有效途徑。

人力資源管理;勞工權益;以人為本

隨著組織雇傭人數不斷擴大，為了更好地對員工進行管理，需要一套雇傭管理程序來進行職業化的管理。這種管理中包括員工招聘、培訓開發、薪酬福利、績效管理等專業技術和方法，用以提升員工的滿意度和忠誠度，進而形成員工與企業的伙伴關系。我們把這種管理統稱為“人力資源管理”。它與傳統“人事管理”的不同之處在于：人事管理是存在于大部分企業中低層次的管理活動，而人力資源管理是先進企業為了獲取長期競爭優勢的主動戰略選擇。

人力資源管理作為當下最流行的企業管理手段得到了眾多中國企業的重視和應用，人事部紛紛被更名為人力資源管理部，薪酬及績效管理等人力資源管理方法也得到廣泛應用。然而，人力資源管理模式來到中國后，只是工具沒有理念，只有單向控制沒有雙向溝通，既看不到“以人為本”的員工尊重，更看不到保護員工基本權益的人力資源管理制度。甚至有些有著完善人力資源體系的跨國企業，也打著人力資源管理的旗號，在中國建立大量“血汗工廠”，尋求以追求勞動力成本最低點的“尋底競賽” (race to bottom)。這種背景下，人力資源管理在中國正在走入誤區，導致“善花結出惡果”。［1］(P5)

因此，應該在企業人力資源管理與員工權益保護之間找到最佳結合點。

一、人力資源管理的理念內容

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。

(一)“以人為本”的核心價值

人力資源管理的理念基石建立在“社會人”的假設上。著名的“霍桑實驗”證明，生產效率的高低主要取決于員工積極性的高低，而員工積極性的高低又取決于員工的家庭和社會生活質量的好壞，取決于企業中人與人關系的和諧程度。因此，管理的重點應當放在注重提高員工的滿足感，注重傾聽員工的意見，經常保持與員工溝通渠道的暢通和便捷，使員工在經濟需要與社會需要之間取得平衡等方面。人力資源管理在此基礎上進一步認為，提高工作積極性，除了金錢刺激外，人們之間的友情、安全感、歸屬感等社會心理欲望的滿足也至關重要，而滿足員工的社會欲望和提高士氣，又是提高生產效率的關鍵。因此，圍繞員工的滿足感帶來的企業績效提升，人力資源管理形成了自身的核心價值觀：以人為本，尊重人、關心人、激勵人、發展人，尊重人的權利，激發人的內在熱情，滿足人的合理需要，促進人的全面發展。［2］

(二)員工與企業共成長的管理機制

人力資源管理機制致力于建立企業與員工的心理契約，企業在構建心理契約時，以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整;員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識。因此，人力資源管理機制結合了組織需求和個人發展需要，把諸如領導關系、文化、交流、溝通等“軟”要素和人員挑選、工作設計、目標設置于績效管理等“硬”要素融合起來，并起到保證組織產出和組織穩定的作用。［3］(P31)不僅如此，人力資源管理強調員工參與管理，具體形式包括目標管理、質量圈、員工持股計劃、溝通、職工代表大會、工人董事和工人監事制度等。通過員工對企業經營過程的參與管理來調動員工的積極性、主動性和創造性，將員工融入到企業中，使其成為企業主人。

(三)強調良好溝通的員工關系

越來越多的企業不僅把“以客戶為中心”作為企業經營發展的基礎，同時也更多地把企業自己的員工當做企業的內部客戶，予以充分重視和特別關照，并建立員工關系管理體系進行專職管理。員工關系強調企業與員工之間的溝通管理，這種溝通更多采用柔性、激勵性和非強制性的手段，以提高員工滿意度，支持企業目標的實現。不僅如此，企業還會通過各級管理人員，通過具體的人力資源政策和管理行為，來調節企業與員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，以實現組織目標。具體的政策包括員工職業生涯顧問、工作場所安全和健康、員工援助計劃 (EAPS)、員工參與等。總之，員工關系的最高目標應該做到“讓員工除了把所有精神放在工作上之外沒有其他后顧之憂”。［4］(P30－40)

因此，人力資源管理拋棄了把員工當做“經濟人”假設的方式，有別于強調程序和控制的傳統管理，把關心員工和培養員工置于管理的中心位置，提高了員工滿意度并同時激發員工的使命感，并最終實現員工與企業的共同成長 (見表1)。

表1 人力資源管理與傳統管理的比較

二、中國企業導致員工利益受損的人力資源管理手段

顯然，諸多中國企業的人力資源管理實踐已經脫離人力資源管理本質的理念內涵，只保留了“人力資源管理”之名，員工并沒有得到真正的重視和關懷。正因為如此，中國企業也正在受到前所未有的挑戰，而頻發的各類沖突事件正是這種挑戰的征兆和例證。因此有必要重新審視中國企業現在的管理方法，找出容易導致員工利益受損的人力資源管理手段，從而更好地理解人力資源管理與勞工權益之間的相互關系。

(一)勞動分工的過量普及

勞動分工是指把制造產品的各個過程劃分為由不同工人完成的許多工序。在勞動分工體系下，勞動過程中的每個步驟都盡可能地脫離專門知識和專門訓練而變為簡單勞動。因此，勞動分工使體力勞動和簡單勞動的特征日趨明顯，重復勞動易導致工人身心疲憊。

目前，中國正處于快速工業化的過程，生產制造中的勞動分工特征尤為突出。勞動分工形成的批量生產模式已成為最主要的生產狀態，這樣可以使單位成本迅速下降，產品價格顯著降低。所以在這種情形下，我們不難理解當前中國勞工權益受損的幾種主要情形。其一，雖然國家GDP持續增長了多年，而工人工資十幾年并沒有上漲，如果把物價上漲等因素加入進來，工人工資實際還是遞減的，而這種趨勢的背后在于產品價格在不斷下降，工人的技能水平也在逐年降低;其二，不斷重復且簡單的工作活動對工人的心理造成巨大沖擊，工作對于他們來講就是一件非常枯燥和無聊的事情，他們不能享受任何的工作樂趣，從而形成消極的工作態度和生活態度，這也是我們理解富士康員工跳樓事件的背景條件;其三，勞動分工模式下的工作愈發強調體力的影響，強調注意力、工作速度在工作中的重要性，而那些年紀稍長一些的員工愈發覺得自己不能適應工作節奏和流水線速度，只能選擇離開和流動。

(二)工時研究和變快的流水線速度

人力資源管理技術體系的核心在于工作分析，工作分析決定崗位的具體工作內容以及什么樣條件的員工可以從事這個工作。而一個崗位具體做什么并不是由員工主觀決定的，而是由雇主通過工時研究來確定的。工時研究將每一件工作分成盡可能多的簡單的基本動作，然后把無用的動作去掉，并且通過對最熟練工人的每一個操作動作的觀察，選擇出每一個基本動作的最快和最好的方法，并且把每一個動作的時間測量記錄下來，并把這些時間加起來，再加上必要的休息時間和其它延誤時間，就得出完成該項工作所需要的總時間，據此制定出一個崗位的“合理的工作量”。［5］(P35－50)

我們可以看到，工時的確定是以最熟練工人的操作為標準的，雇主們也常常以此標準設定流水線的速度，流水線同時把各個崗位的工時進行了聯通，這種情形下會出現幾個方面的員工利益受損狀況。其一，熟練工人的標準成為所有工人的標準，為了能跟上流水線速度，工人們必須不斷地學習和培訓，甚至要投入自己的業余生活時間，始終縈繞著一種緊迫感;其二，流水線的不停轉流動決定了各崗位之間的工時必須“無縫鏈接”，如果某一個崗位的工時跟不上，就會造成整個流水線的停轉，從而形成了一種整體壓迫感，工人群體之間形成相互制約;其三，熟練工人的標準并不是一成不變的，而是逐年提高的，也就是說，流水線的速度也在逐年提高，工人在一定工作時間內，需要生產更多的產品，這種“溫水煮青蛙”的方法，讓工人們始終心力交瘁。

(三)低成本的招聘用工方式

無限供給的勞動力市場狀態使中國企業具備了鮮明的勞動力密集型特征，而這些企業大多都是國際產業價值鏈上生產環節的“代工企業”，他們要做的不是滿足客戶的多樣化需求，而是如何規?；a以盡量壓低價格獲得更多的訂單。產品價格的“向下競低”同時也帶來了勞工成本的“向下競低”，除了在工資上維持低水平外，許多企業還在招聘用工方式上做文章，大量使用派遣工和實習生成為雇主們最典型的降低成本手段。其實，無論派遣制度還是實習生制度本源都是一種臨時用工制度，屬于短期化和季節化用工，是企業常規雇傭制度的補充。例如，日本的企業也會雇傭臨時工來應對生產波動，但臨時工數量一般不超過工人總數的20%，時間短的幾天，長的也不過1－2個月，臨時工制度是作為終生雇傭制的補充，是其重要的減震器。而中國的情況則完全相反，短期用工才是企業真正的主體，臨時用工制度正在長期化和制度化。

(四)加班為主的薪酬體系

薪酬體系是整個人力資源管理體系的核心，薪酬目的在于讓員工獲取與其貢獻價值匹配的工資收入，同時激勵員工不斷為企業創造更多的價值。所以我們常?？吹狡髽I的薪酬體系中一般包括兩塊：基本工資和績效工資，前者通常根據崗位所在勞動力市場行情確定，是員工入職的保障性固定工資，而后者則是根據員工績效好壞給予的浮動工資，也稱之為獎金。然而，眾多中國企業的薪酬體系正在進行本土化改造，同樣分為兩塊：最低工資和加班工資。政府規定的最低工資標準是以那些效益較差的企業為參照的帶有救濟特征的工資水平，然而這些企業卻把最低工資當成了崗位工資標準，堂而皇之地以此標準招聘、解雇以及上繳各類社會保險。顯然，最低工資只是基于生存水平的，而要想獲得更多的收入必須加班，工人們必須把自己的工作時間從8小時延長到12小時甚至更長，而雇主們常常設計出累進加班工資率，即加班時間越長，工資收入越多，鼓勵超長加班。加班為主的工資體系已經深入到工人們的心中，他們也習以為常，不但突破自己的體力極限來獲取工資收入，加班費在工人工資總收入已然成為絕對主體，以至于雇主要想辭退工人只需不讓其加班。

(五)過于嚴苛的規章制度

企業制度是企業制定出來用以規范員工行為的一系列強制措施，包括管理制度、人事制度、生產制度以及財務制度等。這些制度為企業員工的各種經常性行為提供了具體的規范，是企業保持有序運轉的基本保障。企業制度在人力資源管理體系中居于中心位置，為了維護企業制度的嚴肅性，對于任何違反制度的行為都會給予相應的懲處。然而，企業的規章制度都是雇主一方所為，盡管員工們有與雇主自由簽約的權利，但由于談判力量的不對等以及就業機會的稀缺，很容易出現規章制度嚴苛化的傾向，員工們必須接受工作場所中許多專橫和不合情理的管理制度。這些嚴苛的制度使得員工始終處于超負荷工作狀態中，身體健康受到嚴重損傷。不僅如此，員工精神狀態也高度緊張，常年背負巨大的精神壓力，直至出現極大的心理障礙。曾有學者專門對珠三角地區的非公企業管理制度進行調查，對那些非法的管理制度進行了歸類 (見表2)。

表2 嚴苛的管理制度調查［6］(P189)

(六)殘缺的員工關懷

人力資源管理的核心理念在于員工是企業寶貴的財富，如何取悅于員工，讓員工滿意、激發員工主觀能動性是人力資源管理各項制度設計的中心目標，為此企業常常會向員工收集工作中的意見，并與員工就工作場所中的觀點、評價和想法進行溝通，了解員工工作狀態以及企業實際運營過程中的問題，并激發廣大員工參與到改善問題之中來。不僅如此，為了進一步提高員工滿意度，企業還會提供各種福利措施以及各項員工援助計劃 (Employee Assistance Programs，EAP)，解決員工及其家庭生活和心理上的各種問題，以最終提高工人在組織中的工作績效?？梢姡肆Y源管理意在營造一種關懷氛圍，真實了解員工在想什么、有什么意見和建議、有什么困難、對什么不滿意，從而最終激發員工的工作熱情，提高對企業的認同感和忠誠感。

然而，中國的許多企業似乎看不到這種關懷。企業中沒有任何員工發聲和申述的渠道。企業工會大多不是工人身份，而是企業的高層管理者，他們把持著工會的資金和運作，使工會與企業形成經濟依附關系。企業工會常常成為他們應付上級工會檢查的名義機構，不會去理會工人們的疾苦和感受。企業的福利更是空中樓閣，許多福利措施都成為企業宣傳的工具，富士康號稱企業的游泳池是員工良好福利的例證，然而幾十萬員工圍繞下的游泳池卻門可羅雀，因為工人們不可能有時間來游泳。更可怕的是，許多企業名義上提供員工每年一次的體檢福利，然而其實質目的在于通過體檢篩出那些得了職業病自己卻不知的工人，并馬上通過各種方式進行解雇，以隱藏自己的法律責任。因此，許多工人絲毫不能感受到企業和工會的關懷，甚至沒有足夠的工資生存，就如同匆匆過客，與企業形同陌路，沒有絲毫的歸屬感，而沉淀下來的只能是悲憤和敵視。

三、企業人力資源管理防范勞資風險的措施

西方企業成熟的人力資源管理體系正在形成一種良性互動，員工素質不斷提升，價值創造不斷擴大，雇主對雇員的感情日趨加深，不斷而且迅速滿足他們的各種需求。雇主們傾向于制定先進的人力資源管理政策：內部晉升、建立有影響力的人事或人力資源管理部門、提供高于平均水平的工資和福利。這些政策反過來又產生了一系列理想結果的出現，其中包括靈活性提高、雇員工作態度積極、雇員更富有責任感和忠誠感，而這些結果最終又會導致生產率的提高和員工關系的進一步改善。［7］因此，中國企業要想達到和諧勞動關系的狀態，根本出路在于重新理解人力資源管理的內涵，并建立與之相符的實踐體系。

(一)人力資源管理理念的回歸

從歷史的角度看人力資源管理的產生和興起實質是勞資沖突的結果，日益嚴重的“勞工問題” (Labor Problems)成為雇主改變管理態度，實施柔性政策的原因。美國的早期工業歷史也充滿著勞資激蕩并為雇主帶來了重大損失。洛克菲勒、卡內基等眾多工業巨頭在經歷教訓后逐漸認識到，一支心滿意足的勞工隊伍會生產出更多的利潤，雖說為了滿足勞工們精神上的需要，不免要增加支出，但是，工作效率提高了，勞工們稱心快意了，那由此生產出來的更多利潤，就足以彌補這筆額外支出，而且會綽綽有余。勞工和雇主利益一致性的論調逐步成為美國企業界的共識，“人是企業中最重要的因素，雇主與雇員必須努力互相理解，彼此尊重”。于是他們紛紛采用工業友善 (Good will)的方式，這種方式中雇主傾向于把工人當作一種客戶或資源，并盡量獲取他們和保留他們，這種工業友善反過來創造了一種最終提升生產效率的心理氛圍，比如更高的員工忠誠度、更強的合作意愿以及更好的工作態度和更高的工作產出。［8］因此，這種模式強調利益和諧的相互尊重來激勵從事生產的工人，強調信任、公平以及相互的心理契約，這就是人力資源管理理念。而中國企業只要能真正理解和運用這些理念，落實到企業的各項政策和制度之中，與員工形成良性互動的“心理契約”，就可以有效地解決勞動關系問題。

(二)以員工為導向的人力資源管理體系的實施

人力資源管理體系的核心是員工導向和以人為本，整個制度建設都是圍繞員工的需求和激勵展開。首先，要理解和重視員工的需求，提高員工滿意度。對員工需求的重視將是提高工作場所生產效率的關鍵，這也在無數的工業社會學實驗中得到了驗證。管理者應當以此為基礎，建立容納員工需求的企業目標體系制度、強調員工能力發展的員工績效管理制度、實現員工與企業共發展的員工利潤分享制度、以人為本的企業文化制度以及企業內部信息交流制度等。其次，采取積極有效的現代管理方法和技術，不斷提高員工對企業的認同感、歸屬感，如小組管理、團隊協作、自我學習、個人自治等方法都在企業實踐中取得過良好的效果。與此同時，以個人興趣導向的工作分工、個人收入發展計劃、職工培訓與職業生涯發展規劃以及企業合作信息系統等手段和方式也進一步營造企業關心員工成長的良好氛圍。再者，為了進一步提高員工對企業的忠誠度，廣泛采用員工參與管理方式。員工參與管理不但是個人自我實現的需要，對員工工作熱情進行激勵的重要手段，也是管理方獲取生產一些信息，及時發現和處理問題的有效途徑。員工參與管理的形式多種多樣，包括員工持股計劃、職工代表大會、工人董事和工人監事制度、目標管理、質量圈等。通過各種形式的員工參與管理，充分激發了員工的主動性和創造性，將員工融入到企業中，使其與企業共同發展。［9］

(三)建立企業勞動關系定期評估機制和動態管理機制

從工作場所多元論的角度看，雇主和工人群體具有不一樣的利益取向，他們之間常常會發生結構性的沖突，這種沖突往往以罷工或辭職流動為表現形式，而沖突的解決或妥協則有賴于以工會為基礎的集體談判機制。然而人力資源管理的理念本質是一元觀，認為雇主和工人是相互依存的“共同團隊”，利益上具有根本的一致性，之所以有沖突，完全在于雙方的溝通或信息反饋出現了問題，這只是“表面境像”，雙方的矛盾完全可以建立一套企業內部機制予以解決，而不用求助于政府或工會等外部力量。因此，企業要做到人力資源管理下的和諧勞動關系狀態，必須建立企業勞動關系定期評估機制和動態管理機制，必須就任何員工與企業之間的利益偏向行為隨時進行修正和管理，而這一點也是福特、洛克菲勒、GE、寶潔等著名企業較好處理勞資關系的經驗所在。

(四)發揮好企業工會的作用

與中國情況不同，國外的工會主要集中在行業、產業以及國家層面，而企業工會常常是雇主建立的，它的功能就是建立賦予工人發言權的“車間工業民主計劃”，與工人及工人代表共同協商制定公司政策，改善工人福利，建立工人發泄不滿的正式渠道，并及時解決工作場所中的勞資矛盾，從而穩固雇主管理權力。不同于跨企業、跨行業以及跨地域聯合的聯合工會，這種發言權只能局限在企業范圍內，所以叫公司工會 (Company Unions)。①關于公司工會其實還有許多同時期的稱謂，如員工代表計劃 (employee representation plans)、勞動議會 (works councils)、談判委員會 (conference)、車間委員會 (shop committee)等，本質上都是企業內的員工代表組織和制度。從這個意義上看，這也正是我國基層企業工會所要發揮的作用。公司工會的設置促使雇主管理方式向人性化管理轉變，強調雇主與工人之間擁有一致的利益;雇主必須公正地處理工資、工時及工作環境等相關事宜;雇主以及管理方必須與公司工會保持持續的聯系并共同處理問題;工人擁有親自或是通過代表與雇主交涉的權力;支持以車間、工廠或部門作為基本的談判單位。公司工會成為人力資源管理治理勞工問題的有效工具，為雇主和工人提供了一個協商的場所和機會，使他們能公開討論工廠內部的不平之事，共同解決問題，從而確保在管理者與工人之間建立更加緊密和更加隨意的聯系，使雇主了解雇員的個人問題，雇員也可以更加清楚地理解企業管理的政策與原則。通過公司工會，雇主及管理方知道工人所認為的不平等的工作條件和待遇是什么，并成為人事部制定雇傭政策的信息參考，這可以避免沖突的爆發，激發工人付出更有效的勞動。從這個意義上看，中國企業應該重新審視和發揮好企業工會的作用。

［1］聞效儀.人力資源管理的歷史演變［M］.北京：中國社會科學出版社，2010.

［2］祁亞輝.從科學管理到人本管理—兼論人本主義在管理理論發展中的地位［J］.社會科學論壇，2005，(2).

［3］楊體仁，李麗林.市場經濟國家勞動關系—理論、制度、政策［M］.北京：中國勞動社會保障出版社，2000.

［4］程延圓．員工關系管理［M］．上海：復旦大學出版社，2004.

［5］［美國］F·W·泰羅.胡隆昶譯.科學管理原理［M］.北京：中國社會科學出版社，1984.

［6］劉林平，等.制度短缺與勞工短缺［M］.北京：社會科學文獻出版社，2007.

［7］聞效儀.人力資源管理與勞動關系的相互影響 ［J］.中國勞動關系學院學報，2007，(6).

［8］ Commons.Industrial Goodwill，New York：McGraw－Hill，1919.pp50－100.

［9］樊宏，戴良鐵.現代勞工問題的兩大視點：人力資源與產業關系［J］.商業研究，2005，(8).

Human Resources Management and Labor Right Protection

Wen Xiaoyi
(China Institute of Industrial Relations，Beijing 100048，China)

As the management practice of“people－centered”transnational corporation，human resources management has been applied diffusely in China.However，in human resources management practice of enterprises in China，the values and techniques have been separated.Over division of labor，too much overtime work，severe management system caused serious labor conflicts. Therefore，to set up the employee－oriented human resources management system and labor relations risk prevention mechanism in enterprises should be an effective path of overcoming labor conflicts of Chinese enterprises.

human resources management;labor rights and interests;people－centered

D412.6

A

1673－2375(2011)02－0034－06

［責任編輯：魯 微］

2011－01－10

聞效儀 (1979—)，男，江西瑞昌人，中國勞動關系學院勞動關系系講師，主要從事人力資源管理、勞動關系研究。

本文為國家社會科學基金項目“平衡中國勞動力市場靈活性與穩定性的模式研究”(課題編號：10BJY029)的階段性研究成果。