淺談荊門石化未來發展戰略設計

○陳曄

（中石化荊門分公司物資裝備管理中心）

淺談荊門石化未來發展戰略設計

○陳曄

（中石化荊門分公司物資裝備管理中心）

荊門石化是根據中國石油化工集團公司的統一部署，對原荊門石油化工總廠進行重組而創立的。荊門分公司隸屬于中國石油化工股份有限公司，是湖北省最大的石油化工企業，經過三十多年的建設和發展，業已成為年加工原油500萬噸能力、擁有37套現代化煉油化工生產裝置的綜合性石油加工企業。其中16套裝置采用了DCS系統（計算機集散控制系統）。生產燃料油、溶劑油、潤滑油（基礎油）、石油蠟、石油瀝青、石油焦、煉廠氣體等石油產品以及聚丙烯系列化工產品等20多個品種百余個牌號的產品。產品質量檢驗手段先進齊全，并建立有完備的計量檢測體系。

荊門石化生產的石油產品采用“古塔”牌注冊商標，聚丙烯系列產品采用“欣化”牌注冊商標。其中，-10號軍用柴油、建筑石油瀝青等4個牌號的石油產品曾榮獲國家金獎、銀質獎，液體石蠟、全精煉石蠟等17個牌號的產品曾榮獲部、省優質產品獎。1997年石蠟系列產品獲湖北省名牌產品稱號，該系列產品以其質量優勢，深受用戶歡迎，遠銷美、歐、日本和東南亞等20多個國家和地區。隨著潤滑油加氫改質裝置的正式投產，本企業將成為中南地區最大的中、高粘度指數潤滑油基礎油和石蠟產品生產基地。

新產品開發中心隸屬中國石化股份有限公司荊門分公司，該中心以市場為導向，以服務用戶為宗旨，主要開發、生產和銷售凡士林系列、白油系列、橡膠填充油、特種蠟、特種潤滑油、煉油助劑、防腐涂料等產品。

表1 2009—2011年原油資源情況

一、原油資源情況

荊門分公司地處長江中游，附近江漢、南陽的原油遠遠不能滿足其煉油的需要，分公司的原油資源大部分依靠集團公司的配置計劃，從南京沿長江用管道運輸進廠。

從歷年來的原油加工情況看，荊門石化的原油主要由三部分組成，即魯寧（儀長）管輸油、江漢南陽油、進口原油及其他原油。從原油的結構比例來看，以魯寧管輸的勝利原油比例最大，1999年達到48.4%。從原油性質來看，魯寧管輸的勝利原油密度大、硫含量高、酸值高、殘炭和金屬含量高、輕質油收率低、渣油收率高，尤其是大于500的減壓渣油收率高達53.13%，是目前國內較難加工的一種重質原油。隨著中國石化對原油資源配置的調整，魯寧管輸的勝利原油將全部給沿江煉廠加工。預計在2010—2015年，公司管輸油的比例將在1999年的基礎上增加10%～20%，達到60%～70%，而且其他油種的選擇余地較小，只能以進口低硫原油和海洋原油補充。因此，在原油資源方面，分公司將以大比例加工勝利原油為主。

為實現原油效益的最大化，荊門石化針對原油品種多、品質雜的特點，對來自江漢、南陽的石蠟基原油與管輸中間基原油進行分輸分煉。將石蠟基原油資源按照“宜油則油、宜蠟則蠟、宜白則白、油蠟并舉”的原則，優化生產流程，完善輕重兩個系列加工方案，并應用潤滑油加氫改質技術、潤滑油液相脫氮技術及配套催化劑技術，使荊門石化一舉成為中部最大的高黏度指數潤滑油基礎油生產基地。

二、生產裝置情況分析

荊門石化歷經三十多年的發展，得以逐步壯大。1970—1975年為其建設投產階段，自1975年始，正式承擔國家煉油生產計劃任務；1976—1984年為其改擴建階段，企業原油加工能力由250萬噸/年提高到350萬噸/年；1985—1990年為其依靠技術進步，提高企業素質階段，開發了中高檔潤滑油新品種；1991—1997年為其轉換經營機制，加快企業發展階段，建成了被譽為生命工程的接卸原油能力為350萬噸/年的洪湖中轉油港及輸油管道工程；2010年荊門石化原油加工量首次突破500萬噸關口，創建廠四十年來歷史新高，實現了不同品質原油的分煉。到目前為止，分公司擁有蒸餾、催化裂化、催化裂解、催化重整、延遲焦化、燃料油加氫精制、干氣制氫、潤滑油加氫改質、酮苯脫蠟（輕重）、潤滑油和石蠟加氫精制、分子篩脫蠟和深度脫芳、聚丙烯等35套煉油化工生產裝置，是全國石油煉制加工手段最齊全的骨干企業之一。

荊門石化經過多年的改擴建及技術改造，能適應包括魯寧管輸原油、大慶原油及國外進口原油在內的30余種原油的加工，其中，魯寧管輸（含硫）原油占48.4%以上。2010年首次實現了煉油專業各項技術經濟指標的全面達標，部分指標進入了國內先進行列。DCC-Ⅱ工藝技術：催化裂解DCC-Ⅱ工藝技術是國內外第一套工業裝置，能充分利用重油生產低碳烯烴，為聚丙烯裝置提供丙烯原料。先進的聚丙烯技術：分公司從意大利引進的液相環管聚合技術具有生產能力大、產品牌號多、產品質量好、丙烯單耗低和后續產品開發能力強的特點。改進的MGD技術：在RFCC和DCC裝置上使用改進的MGD技術生產清潔汽油，可靈活調節柴汽比。全煉系列石蠟及微晶蠟技術：該技術能將蠟含油量降至0.5%以下，經加氫脫硫脫色后生產出全煉系列石蠟，其出口部分全部免檢。同時分公司擁有獨特的微晶蠟生產技術，所產微晶蠟含油量低，含硫低，顏色好，適合用于橡膠工業、化妝品工業、食品工業。潤滑油加氫改質技術：20萬噸/年潤滑油加氫改質裝置可生產HVI高檔潤滑油基礎油，符合APIⅡ類標準，中高檔潤滑油產品比例達到80%以上，使荊門石化成為中石化的高檔潤滑油基地之一。潤滑油液相脫氮技術：該技術解決了傳統工藝和加氫工藝脫氮效果不好的難題，提高了潤滑油質量，保證了基礎油氧化安定性。同時還包括重油加工組合技術以及白油、凡士林、橡膠填充油、特種溶劑油生產技術。

盡管如此，生產裝置在加工過程中還存在以下不足。

1、原油資源不足，煉油負荷低

設計加工能力雖然達到600萬噸/年，然而實際加工量最大的2010年才達到500萬噸/年，其余年份均未超過450萬噸，實際平均負荷率僅63.46%。據有關專家分析，煉油裝置的負荷與其能耗有較大的關系，如以90%的負荷為基準，負荷下降10%其能耗約上升10%。而公司的原油資源要服從集團公司的原油資源調整和控制計劃，公司在原油資源的組織上自主能力小。化工方面除聚丙烯、甲醇外，再沒有其他裝置，裝置深加工能力不足，不利于實現深度加工，給產品的升值帶來影響，資源也不能得到充分有效地利用。特別是隨著勝利原油比例的進一步擴大，裝置的二次加工能力、產品的加氫精制能力不夠，將直接影響產品的質量和裝置環保達標。

2、受地理位置的限制

原油運輸到廠的制約因素較多，冬季長江水位低，夏季長江水位高，都會造成原油進廠受阻，同時由于原油都是在南京中轉，由船運到廠，卸油時損失大，原油成本上升，加上裝置規模小，由此造成各類消耗指標偏高。

3、裝置的技術水平不足

目前幾乎所有的裝置都實現了DCS控制，然而僅停留在代替常規儀表的水平上，DCS的功能沒有得到充分發揮。但是，由于近幾年來投入較少，部分裝置技術相對落后，設備老化，能力得不到充分發揮。

4、原油品種多，大部分采用混煉，操作難度大

在裝置操作中，由于人員多，崗位分工太細，不利于實際系統操作，加上操作中沒有系統概念，人為波動因素也時有發生。

三、公司發展戰略設想

1、SWOT 分析

SWOT分析就是系統地確認企業面臨的優勢和劣勢、機會和威脅，并據此提出企業戰略的一種有效方法。

圖1 戰略矩陣組合框架圖

（1）公司發展的機會（Opportunity）。世界經濟持續增長，對石油石化產品的需求將持續增長，特別是亞太地區需求旺盛，2000年亞太地區石油總需求約占世界總增加量的60%以上。中國地處亞太地區，經濟將以7%的速度增長，對石油石化產品的需求將超過日本，成為亞太地區第一需求大國，其增加量約占世界總量的三分之一。

中國石化在上海、香港、倫敦及紐約四地成功上市，有利于企業引進國內外先進的管理經驗，推動企業建立并完善現代企業制度。中國加入WTO，有利于企業引進先進的科學技術，同時由于中國石化成為世界石化的一部分，世界原油供應充足，將彌補中國石化企業原油資源的不足。荊門石化公司作為中國石化公司的一部分，可以充分利用中國石化集團化經營的優勢，進一步擴大產品的知名度，滲透國內外市場。

（2）公司發展所面臨的威脅（Threat）。世界經濟尤其是美國經濟出現不穩定的跡象，國際金融市場波動如股市波動、歐元貶值等，將使世界經濟增長的難度增加。國際油價居高不下，對一個原油資源大部分依賴進口的企業，將造成加工成本增加，產品的競爭力減弱。

中國加入WTO，國際大石油公司將進入中國市場，他們將以其科技、資源、質量、價格的優勢給國內石化企業造成巨大的競爭壓力。原油性質變重及硫含量的增加，為保產品質量，企業不得不增加適應性的加工手段，致使加工成本增加。

（3）公司的優勢（Strength）。煉油加工手段比較齊全，以往魯寧管輸原油（性質重、硫含量高）加工的比例較大（達到近50%），只要稍加改造，就能適應重油及含硫原油的加工。

管理上，一貫堅持靠從嚴治廠起家、靠強化管理前進、靠科技進步發展的原則，培養了嚴細、求是、文明、創新的企業精神。公司始終將傳統管理與現代管理有機結合起來，形成了具有荊門石化特色的管理模式。公司形成全廠信息網絡，實現了無紙化辦公，寬帶網進入家家戶戶，信息管理水平處于集團公司前列。

（4）公司的劣勢（Weakness）。原油資源短缺，大部分原油經長江從南京水運進廠，運輸成本高、損耗大。加工深度不夠，產品的附加值低。原由性質變化后，仍存在著深度加工不足、加氫能力小、產品質量及環保等一些問題，不能滿足市場的需要。

隨著中國石化銷售管網的建設，公司產品，特別是大宗產品如汽油、柴油等的市場進一步縮小。而在公司的產品結構中，汽油、柴油所占比重大。公司地處山區，職工的觀念落后，加上就業面窄，減員的壓力和難度大。公司組織結構復雜，管理人員多，改革的壓力大。同時，公司真正高素質、復合型的技術人才及高級管理人才缺乏，且現有的機制不利于吸引和留住人才。

2、公司發展戰略（Corporate Strategy）及目標

通過以上分析，公司戰略應選擇SO組合，即依靠內部優勢，利用外部環境。

公司擴大煉油的優勢，進一步降低加工成本，爭取集團公司的原油資源，從而帶動化工及其他產業的發展。充分利用原油資源，進一步完善配套加工手段，生產滿足國家制定的清潔燃料生產的要求及環保排放標準的產品。依托現有的裝置生產條件，以品種、質量、效益為中心，以技術改造為主，以市場需求為導向，努力采用新技術，盡量減少資金的投入，調整產品結構，從而突出企業的業務，提高企業的生存能力，最大限度地提高經濟效益。依靠科技進步，充分發揮自身的優勢，通過技術進步，加速產品的升級換代。在大眾產品市場受到限制的條件下，加大科研的投入，開發滿足市場需求的有特色、批量小，大企業不愿意生產的產品，提高產品的附加值。同時進一步降低消耗和加工費用，從而突出企業的核心業務，提高企業的生存和競爭力，最大限度地提高經濟效益。

公司發展戰略目標是擴大企業經濟總量，技術經濟指標處于全國同行業先進水平；實現原油資源的充分利用，短期內實現整體扭虧，并力爭成為我國中部地區煉油化工及潤滑油生產基地。

3、公司戰略方案選擇

公司的主業選擇增長戰略，即在現有的戰略水平上選擇向更高一級目標發展的戰略。它要求公司以發展為核心導向，不斷開發新產品、開拓新市場、采用新的管理方式和生產方式，增強公司的競爭勢力。公司的輔業（后勤服務、學校、醫院、檢修維修單位及其他配套部分等），選擇緊縮戰略，即通過資產重組、分流、剝離等手段，使輔業從目前公司的經營領域和基礎水平收縮或撤退，從而達到突出和發展核心業務、提高公司競爭力的目的。

4、公司戰略的實施與保證

（1）戰略的實施。公司主業部分戰略的實施主要是遵循集團公司資源調整戰略，加大技術改造與投入力度，在現有的裝置基礎上進行改建和擴建，提高煉油、化工生產能力。公司的輔業部分戰略的實施主要按照專業化、社會化、市場化、現代化的原則，合理進行專業化重組，大膽地進行改革（不改革企業就沒有活力，管理代替不了改革），有效地利用人力、物力和技術等資源，進行優勢互補，增強對外競爭地能力和抗風險的能力。

首先，生產服務型板塊。按母子公司模式進行管理，公司處于控制地位，明晰產全，明確關聯交易，加大政策扶持的力度，在工作量上給予優先支持。勞動服務公司、維修公司、工建公司、機械廠等改制為有限責任公司，允許各有關單位參股或交叉持股，也可將一部分資產折成股份向內部職工出售，鼓勵職工持股。這些單位要通過自生的改革，抓住廠內外兩個市場，自加壓力，找準自己的發展方向，加快專業化重組的步伐，使之成為主業突出、人員精簡的專業公司。運輸公司改制為有限責任公司或股份合作制企業，要進行產業結構調整，允許將部分資產分塊，實行租賃、承包經營或拍賣出售，或將部分資產折成股份向內部職工出售，鼓勵職工持股。設計院、設備研究所等單位改為科技型企業，成為以科研設計為主體、主業突出、結構合理、專業配套、管理與技術水平較高、市場競爭力較強的有發展前途的專業化公司。為優化股本結構，穩住高科技人才，可設立一定的技術股，同時允許科研院校及兄弟單位參股，鼓勵內部職工持股。其次，社區服務型板塊。按社會化、市場化的要求放開，實行社區服務有償化。長隆公司要向物業管理發展，長辰公司向經營服務型發展。再次，社會公益型板塊。按社會化的要求，積極拓展自身業務和對外服務，條件成熟時移交社會管理。最后，經濟實體板塊。通過產全多元化，經濟成份多樣化，進行重組調整，逐步獨立，走向社會。

（2）戰略實施的保證措施。為了確保公司戰略的實施，一方面公司的各職能部門應根據公司的具體要求制定戰略，另一方面加強公司戰略的學習與企業文化建設，同時建議對公司原有的組織結構進行調整，使之適應現代企業制度和公司發展的要求，從而為公司發展戰略的實施提供有效保證。

公司組織結構調整有利于公司的管理和公司發展戰略的實施，有利于調動公司機關工作人員的積極性，有利于發揮老領導的作用，有利于長嶺地區經濟效益的共同提高。

首先，突出協調委員會在關聯交易中的協調和決策作用，按照集團公司的有關規定制定有關關聯交易的細則，由協調委員會討論通過并簽訂合同，一切按市場化、規范化的方式進行運作。如在實際中有較大變化的，由協調委員會討論修改，各職能部門按照細則執行，減少各職能部門之間在協調中的矛盾。

其次，各職能部門按照利潤中心、成本中心、投資中心的要求，進行設置、重組或合并，重新修訂崗位職務說明書和各項管理制度，理順管理職能。精簡領導職數，在總人數不變的條件下，使具體辦事人員有所增加。發揮老領導的作用，成立“咨詢決策中心”，收集市場信息，為總經理提供決策參考。發揮現有的信息中心的作用，進一步充實力量，負責收集情報和傳遞科學處理后的情報，供總經理決策、調控企業之用。成立“技術研究與發展中心”，重點研究公司的發展、戰略的制定、戰略實施的控制與技術開發，適時調整公司的戰略。進一步充實銷售人員的力量，增強市場預測、開發、控制及市場信息的獲取能力，成立公司小產品銷售與管理部門，重點搞好公司小產品銷售的統一管理與開發工作。

最后，對二級單位，能建成利潤中心的，按專業化的方式進行重組建成利潤中心，進一步放開、搞活、做精做強；條件不成熟的，也要按利潤中心的要求，模擬運行，增強其市場意識。

（責任編輯：張瓊芳）