業(yè)績量化考核“一個也不能少”

□本刊記者 于銀花

業(yè)績量化考核“一個也不能少”

□本刊記者 于銀花

作為集團公司全員績效考核的試點單位，2010年以來，中原油田積極探索構(gòu)建全方位、多角度的績效考核體系，形成了“指標層層分解、壓力層層傳遞、考核標準公平、激勵約束并舉”的績效考核模式，充分運用全員績效考核這一有效杠桿，調(diào)動了全員細化管理、增收節(jié)支、推動發(fā)展的積極性，受到總部領(lǐng)導的充分肯定。

從“細胞層面”推動企業(yè)發(fā)展

全員績效考核是以落實國有資產(chǎn)保值增值責任為核心，按照經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三種類型，結(jié)合不同板塊特點，建立以崗位職責為依托、工作績效為核心、結(jié)果運用為手段的全員績效考核體系，以實現(xiàn)對員工、干部、組織的一體化考核，進一步調(diào)動全體員工的工作積極性。中原油田緊緊抓住作為中國石化全員業(yè)績考核工作試點單位的契機，積極探索推進全員績效考核，從作為企業(yè)細胞的員工層面推動企業(yè)發(fā)展。

“要以三支隊伍為主線，建立動態(tài)考核運行機制，實現(xiàn)對員工、干部、組織的一體化考核?！敝性涂碧骄志珠L、分公司總經(jīng)理孔凡群提出明確要求。

2010年初，《中原油田全員業(yè)績考核工作方案》、《中原油田全員業(yè)績考核實施方案》等規(guī)章相繼出臺。與過去的績效考核相比，新的績效指標考核體系變化較大，對各考核指標根據(jù)行業(yè)特點和重要程度，賦予不同的權(quán)重，指標的導向性和激勵性更加明確。

中原油田石油工程隊伍是集團公司外闖市場的標桿和旗幟，為了將價值管理理念融入外闖市場的進程之中，引導各單位不僅把外部市場做大，更要做精做強，油田在對石油工程外闖市場單位的考核上，上繳利潤指標和經(jīng)濟增加值（EVA）指標總計占到了指標體系權(quán)重的60%。

“油氣主業(yè)板塊以精細油藏管理為主線，建立以效益和可持續(xù)發(fā)展為主要目的、激勵與約束并重的績效考核評價機制；石油工程板塊以提升核心競爭力為主線，堅持以經(jīng)濟效益為中心，注重經(jīng)濟運行質(zhì)量，科學設(shè)置考核指標，突出做精做強主營業(yè)務，創(chuàng)收增效；社會化服務板塊以提升服務質(zhì)量為主線，以促進和諧油田建設(shè)為目標，突出降本減費，維護穩(wěn)定，服務生產(chǎn)?！边@是中原油田績效考核的框架原則。

這一指導性原則，只有逐級傳導到末梢神經(jīng)——基層員工，才能匯聚起巨大的能量，確保“三大板塊”有效協(xié)調(diào)發(fā)展。

讓每名員工都成為“小發(fā)動機”

油田各單位結(jié)合本單位生產(chǎn)經(jīng)營的特點，以績效工資分配向一線艱苦關(guān)鍵崗位傾斜，向科技、管理和高技能人才傾斜，向國際市場和國內(nèi)外部市場傾斜為原則，細化量化考核指標，完善激勵約束機制，確保油田下達的考核指標得到全面分解落實。

該油田采油四廠在全廠創(chuàng)造性地推行了“量化薪點考核法”，設(shè)立崗位量化薪點、調(diào)整挖潛量化薪點、產(chǎn)量承包薪點和行為薪點等6項考核指標，積極推進全員量化業(yè)績考核。采油五廠創(chuàng)造了“細化目標精細管理法”，以油藏經(jīng)營管理為核心，以細分目標為重點，將產(chǎn)量和成本目標進一步細分整合，形成管理產(chǎn)量、維持生產(chǎn)規(guī)模操作成本、措施效益、生產(chǎn)輔助單位效益4個分目標，并制定激勵政策，實行量化考核。建筑施工單位推行“焊口考核法”，設(shè)立基本焊口獎勵標準，超額完成焊口數(shù)量，實行分級跳躍式獎勵，促進了施工進度，提高了施工質(zhì)量，將“比學趕幫超”活動真正落實到基層崗位。

“全員績效考核使得員工成了一個個‘小發(fā)動機’，以前個別員工身上存在的休眠、惰性狀態(tài)一掃而光?！敝性吞锝ㄔO(shè)集團公司副總經(jīng)理邢為民對員工目前的精神狀態(tài)頗為滿意。

績效考核在后勤輔助單位也收效顯著。中原油田在社會化服務系統(tǒng)建立了服務標準、費用價格、成本核算、考核評價四大體系。在社會化服務系統(tǒng)的全員業(yè)績考核中，他們積極推進這一工作與四大體系建設(shè)的深度融合，促進了考核工作的深化。如以社區(qū)推行的成本核算體系為依托，各基層單位按照業(yè)務類別分級管理、分級核算，將成本核算到最小單元，落實到班組、崗位和個人，在社區(qū)系統(tǒng)初步構(gòu)建起全員、全過程的成本管控網(wǎng)絡(luò)。第九、第十社區(qū)細化環(huán)衛(wèi)工人成本核算，將每一項費用收入、支出落實到人頭，讓每名環(huán)衛(wèi)工清楚清掃面積、崗位收入、成本支出、月度兌現(xiàn)數(shù)額，增強了員工降本減費的主動性。第三社區(qū)將機關(guān)費用分解到科室和個人，嚴格控制各項費用支出。這個社區(qū)以科室為單位安裝了電表，單獨計量，有效杜絕了長明燈、電腦長時間待機、為私家電動車充電等現(xiàn)象，電費同比下降20%，真正做到了控制到源頭，挖潛到人頭。

充分體現(xiàn)“剛”性和“全員”性

具體負責中原油田全員業(yè)績考核工作的企業(yè)管理處業(yè)績考核科科長高峻表示，與往年相比，2010年中原油田開展的全員業(yè)績考核工作具有諸多特點，比如始終突出以效益為中心，考核力度進一步加大，同時又注意避免單項指標過于異常，影響整體兌現(xiàn)水平。更重要的是“全員”二字得到了有效落實，考核范圍涵蓋了從油田所屬單位到全體員工，消除了以往考核存在的盲區(qū)。

這一點，在對局機關(guān)處室的考核中尤為明顯。以前也有對局機關(guān)處室的考核，但是因為基本沒有與績效工資掛鉤，收效甚微。去年，針對局機關(guān)處室的考核，中原油田專門新增了基礎(chǔ)管理考核指標，圍繞建設(shè)廉潔、務實、高效、和諧的直屬機關(guān)目標，將對職能部門的日常管理納入油田整個績效考核體系，采用日常檢查、抽查、調(diào)研等簡便方式，對局機關(guān)處室進行量化考核評價。一方面，邀請油田各單位對主要責任目標、安全承包管理、經(jīng)費使用、作風建設(shè)等指標的完成情況進行無記名評價。另一方面，組織各處室之間進行互評。考評結(jié)果分A、B、C、D四個等級，考評結(jié)果為D級的按一定比例扣減單位員工（經(jīng)營者）的績效工資。這樣的考核有效促進了職能部門工作方式和管理作風的轉(zhuǎn)變，機關(guān)人員主動為基層減負，往年每到年終歲尾各系統(tǒng)都開展評比表彰，使基層不勝其累的狀況全面終結(jié)，各處室主動站在基層的角度思考問題、開展工作。深入基層多了，讓基層上報資料少了，辦事效率高了，拖拉現(xiàn)象少了。

他們進一步完善了對領(lǐng)導班子任期的績效考核，加大了管理水平提升類指標的側(cè)重比例與考核力度，切實將其努力程度、經(jīng)營業(yè)績同自身收入掛鉤，逐步建立起領(lǐng)導班子激勵約束長效機制，引導各級領(lǐng)導班子增強價值創(chuàng)造意識和可持續(xù)發(fā)展理念，有效地調(diào)動了各級管理者的主觀能動性。對外部項目經(jīng)理實行年薪制，建立項目效益與項目經(jīng)理收入同步增長的薪酬聯(lián)動機制，鼓勵項目經(jīng)理通過加強管理、降本增效，實現(xiàn)自身收入的增加。

油田還強化過程管理，落實季度重點抽查、半年綜合分析、年度自檢自評制度，定期發(fā)布考核兌現(xiàn)公報，節(jié)獎超罰，使考核剛性化。同時，有針對性地督促指導各單位改進工作，實現(xiàn)以月保季，以季保年，確保油田生產(chǎn)經(jīng)營任務的全面完成。